星星為何不再閃亮？
宏碁、神通、全友，福昌、嘉隆、光男：都是八○年代急速竄起的明星企業在資訊科技和紡織傳統行業都各領風騷，英姿煥發是年輕人夢寐以求的創業楷模，是工程師的嚮往，是國人的驕傲與希望，是台灣向世界媒體炫耀的星星。但為什麼在九○年代，這些明星企業卻身陷困境？有的虧損上億，有的緊縮裁員，有的關廠他去，有的奮力掙扎。明星企業的困難與挑戰！帶給台灣各界什麼省思與警訊？耀眼的星星，要如何才能撥開雲霧，再放光芒？
文 陳修賢 天下雜誌139期
Dec 1, 1992
在台灣企業界浩瀚的星海中，就數他們最為搶眼。
他們排不上規模最大、歷史悠久的企業榜單，但在台灣經濟飛躍成長的八○年代，他們是台灣企業家精神、勤奮打拚的活櫥窗。不論宏、神通、全友，或是福昌、嘉隆、光男，台灣經濟人新局要靠他們佐證。
想當年他們多麼豪氣。光男企業創辦人羅光男，親手布建球拍王國，台製球拍可以在溫布敦網球場上與歐美老廠平起平坐。宏碁電腦董事長施振榮，童年在鹿港賣鴨蛋，成年卻可以在全球個人電腦界打起名號。四年前，當美國保德信投資公司入股宏碁時，保德信副總裁就把宏碁與藍色巨人相提並論：「三十年前，我們也投資一家小公司，它叫ＩＢＭ。」
身為明星，固然有許多人議論、批評，卻有更多人注目、仿效。投資大眾在股市替他們背書，因為他們業績好、體質佳，才能過關斬將成為上市公司，值得社會信賴。外國政要、記者到台灣一定要登門拜訪，聽他們由自身歷練映照台灣經驗。就算匯率變動、勞力短缺的風暴遮天蔽空，只有背負台灣期望的他們應該持續鮮明照映。
近來財務報表上冰冷的數字，卻急速黯淡他們的光芒。創業前十三年每年成長一倍的宏碁電腦，今年業績萎縮三％。十一年來從未虧過錢的神達電腦（隸屬神通集團），去年赤字，今年前三季更賠了三億台幣。連曾以百分之三十二高獲利率自豪的全友電腦，今年都有虧損。十餘年來從未中挫的順風走勢，突然逆轉。
財務報表只能記錄他們部份的難題。由台北到馬來西亞，由科學園區到潭子加工區，裁員、關廠、外移、重整的戲碼輪番上演。向來被視為成衣製造業王牌的嘉隆，在台灣只剩拿配額的辦公室；而當年自負滿滿的福昌成衣，現在要靠擴展中的印尼廠來養縮編中的台灣廠。
由峰頂跌入谷底複雜的，他們難逃人世情緒反應。五月間，在亞洲區域經濟研討會場上，施振榮眉目深鎖，早早離去，為宏碁的財務週轉作危機處理。同期間的台北街頭，嘉隆關廠的決定激起員工集體抗議，逼得日常在印尼主持業務的董事長朱英龍急急回國處理。
他們曾經見證八○年代台灣的繁榮，今天他們的艱苦也正反映台灣九○年代的挑戰。
在台灣的水土環境中孕育茁長，他們接收了台灣創業環境的優勢，卻也不可避免承繼台灣的弱點。
靠著海外市場的持續擴張，台灣經驗的一貫模式是先求量的成長，再求質的提升。反映在台灣企業的發展上，營業規模急遽攀升，獲利乘風起飛，企業內部策略、管理的體質，卻來不及以相應速度跟上。當台灣經驗在八○年代雷根式樂觀擴張氣氛中快步成長時，明星公司的步子加大，營運能力落後發展速率的潛在危機也更大。
身在聚光焦點下
為求成長犧牲穩定，宏碁大幅借用外來的人力與資金，因而導致沈重的財務負荷，大幅舉債的宏碁今年通過財務週轉的考驗，仍有明年必須面對；台灣企業規模不大，向來認為走利基路線最為合宜，在利基起家的全友雖然累積雄厚財務基礎，無債經營，利益策略卻被推擠到變不變的十字路口。傳統產業的勞力成本競爭優勢已近流失，逼得嘉隆、福昌逐步出走，明星勢難再起。
身為明星，他們必須付出公眾人物的代價。一位宏碁電腦的主管就坦承，以往「員工、社會對我們的期望太高」。身在注意焦點的聚光燈下，明星公司不但用銷售衝業績，更用國際購併、結盟聯手等策略工具，尋求快速加大規模。
就在企業不自覺以高成長為目標的過程中，種下往後體質不良的病因。明星企業手中的廠房越來越大，人事檔案中的員工編號愈來愈高。宏碁集團一度超過五千人，神達工廠的庫房管理失調，報表數字與庫存實況大有出入。隨著企業身軀越來越肥胖，管理中樞指揮四肢活動的能力卻日益遲鈍，連對外界變化的知覺功能都顯失調。「腳都凍壞了，頭腦都還沒收到信號」，一位電腦業者形容。
連一向強調保守經營的神通集團，都感染上高成長併發症。董事長苗豐強承認，在個人電腦十年來快速普及的浪潮帶引下，神達追趕業績成長就已用掉全副精神，「很多問題被隱藏起來看不到，或是看到了，但覺得可以忍受」。
突然來臨的經驗衰退，使過去可以忍受的，變為不可忍受，而新競爭型態的浮現，更使星星企業猛然發現必須快速改變以應對，但在關鍵時分，他們自我調整的能力卻大有不足。
全球猛刮的不景氣旋風，不僅使傳統產業生氣奄奄，連十年好景的資訊電子業都第一次體驗嚴酷冬天的寒意。市場急遽萎縮，供需不平衡壓低利潤空間，在景氣暢旺時向來不虞匱乏的資金源頭突然乾涸。一位銀行界人士就承認，資訊電子業、成衣業變化多，步調快，目前銀行都有壓低授信的默契。
每個小時都有變動
外在經驗環境迅速劇烈的改變，點醒曾經引領風騷的企業主管，他們發現往後企業行動務必要快。傳統台灣商人提著皮包，獨行俠式的快動作已經不能適應新環境需求。不僅追尋銷售機會要快，面對變遷的營運環境，整個組織行動的步伐更須加快。
曾經在全球掃瞄機市場佔首位的全友電腦，眼見產品生命週期由四年收縮到目前的一年半，但是內部的產品開發動作仍然要三年才能完成。生產個人電腦的神達電腦，向來以進料、生產、銷售的正常程序作業，在台灣備妥幾千種零件，才能開工生產。但在電子零件的價格每個小時可能都有變動，產品規格每半年就要重寫時，傳統的做法只會帶來更大的庫存負擔。
大環境的劇烈變動，更逼迫他們走上國際分工的道路。台灣過去享有的成本結構、勞力供求優勢都已逝去，不但成衣業要去印尼設廠，連神達電腦的監視器都要移到東南亞、大陸生產。國際分工的營運，更加重了明星企業管理階層的工作負擔。
經營的幅度加大，決策的速度加快，台灣企業要預防再犯近年國際化、購併等諸多成長後遺症，必須調轉優先順序，先求內在強健，再想外在成長。
為了確保往後有足夠實力面對不可測度的九○年代，他們格外在體質改善下功夫。
在財務方面，成長讓位給穩健的利潤。他們接訂單益發謹慎，開支更保守，在大環境不確定的年代，先以利潤自保，再談伺機發展。
隨時自我健康檢查
為了求得體型的精瘦，他們都展開一系列的重整行動。誠洲電子把原本複雜的產品線集中重組，由低檔到高檔機種全用同一基本設計，生產多種樣式仍然可以達到規模經濟。光男旗下的艾鉅電腦，由原本電腦、監視器以至電源供應器全部自行生產，到現在專心生產個人電腦主機，零組件則靠外界專業廠商供應。甚至連宏、神通都把製造細密分工，台灣只做核心部件、筆記電腦，整台個人電腦則送到海外再組裝。
趁著不景氣，他們徹底檢查企業體質，進而建立一套自我診斷系統，隨時為自己健康把脈。神通童事長苗豐強就強調，光用財務報表看體質已嫌不足，企業必須開始發展自己的管理報表體系。「以前報表上看不出來的，現在都要數字化，」他轉述近來對屬下的要求。
不論管理層面多少改變，比不上常保戒懼心態的重要。
明星們發覺，今年的成與敗，與明天的順與戲沒有必然的關聯。過去的成就不能確保未來的成功。企業避免往後再陷入困境，務必長久維持整個組織如履薄冰的謹慎態度。今年以來因為美國電腦大廠康百克代工訂單，以致業務成長三○％、利潤加大二十三倍的誠洲電子副總游銘賢就提醒：「沒有錯，我們現在好，」他睜大眼睛強調：「在這個行業，今天跟明天可能有很大的差別。」
往後台灣企業要作明星，必須展露新時代的明星氣質。以往明星長於製造，勇於銷售，用數字的成長說話。新一代的明星企業，不但製造、業務兩項才能出眾，更要有靈敏高、貫徹強的管理和策略。
由少年氣盛走向中年成熟，台灣明星有了新的生涯體悟。爬得愈高，跌得愈重。星星能否再現光芒？關鍵不再是他們有多少衝勁，而在他們有多少穩重。
IBM前身CTR（Computing Tabulating Recording）創始人為美國統計學家赫爾曼·何樂禮。
CTR銷售的機器可以分配資料卡並列印統計表，主要客戶是美國人口普查局。
1896 RTC
1924 華森將CTR改名為IBM
1959 越戰爆發
1961
1962 IBM 決定開發新電腦系統 投入研發經費：年營收2倍。 是什麼事情促發如此瘋狂投資 ?
1964 IBM 宣布推出 System 360 電腦(六種規格的 System 360)
System 360歷史意義：360以前 多種電腦型號之間幾乎不存在任何的相容性，零碎的產品架構讓消費者們總是無法放心地添購、升級產品。如果每更換一種機型、或擴充新的系統設備，所有的程式、檔案就必須為了適應新的系統規格而重新編寫， 可以想見當時的資訊工作環境與電腦市場是多麼的繁雜與不穩定。系統的升級、擴充，不必再受到相容性的限制。
programmable(可程式)
extenable(可擴充)
upgradable (可升級)
compatibility(相容性)
1966 加工出口區
1966 中國爆發 文化大革命。
1967 香港爆發六七暴動。
1967 1967 時代雜誌 封面 嬉皮運動
1969 中蘇珍寶島武裝衝突事件
1992 IBM公司創立80年來首度出現虧損
1922虧損
