1995- 輝達 Sega Dreamcast

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Windows 95 DirectX多媒體標準
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《數位時代》創業必看！學NVIDIA黃仁勳的「撤退」智慧，清醒地追夢才是真勇者

傳奇背後，是勇於直承錯誤、叫停計畫的果敢。真正艱難的，不是去走還沒有人闢出的路，而是去走人人都心知肚明的死路。

蕭詒徽

2024-06-03 
《數位時代》25周年特別號，不但看見台灣創業家們青春、無懼的「破浪」精神，也邀集4名台灣新銳作家蕭詒徽、張西、黃昱嘉及廖瞇，分別寫下他們眼中的矽谷創業超人。 

我們都知道，做夢需要勇敢。我們經常忽略的是，清醒更需要勇敢。

1995年，日本遊戲廠牌SEGA委託半導體公司輝達（NVIDIA），請他們替自家新一代主機DreamCast製作顯示晶片。早些時候，輝達首款產品「NV1」問世，卻因為售價過高、採用非主流繪圖技術等原因鎩羽而歸，更因此次失利裁撤7成員工；是SEGA看好輝達的潛力，既讓自家部分遊戲相容於NV1，又捎來後續的合作邀請。

才剛要站穩腳跟，對方又是友善業主，自有一番使命必達的壓力。豈料隔年，微軟發布「Windows 95 DirectX多媒體標準」，此舉一瞬將輝達逼向危崖：如果接續完成開發到一半的SEGA委託，技術上將落後其他跟進採用DirectX的公司；就算做成了，成品也將落入無法相容Windows標準的窘境。

向前走，結局是一款失敗的產品；但若回頭，失去合約報酬的輝達可能將破產倒閉。

左右為難，進退維谷。這時，身為輝達執行長的黃仁勳做了決定：他向SEGA坦承團隊的開發方向錯誤，他們應該終止合約。但同時他也告訴SEGA，希望他們依舊支付700萬美元的開發費用。

奇蹟似的，SEGA答應了他的請求。

這筆救命資金，讓輝達多活了6個月。這6個月裡，他們開發了「RIVA 128」這款性價比極高的晶片，讓輝達接著走了更長、更遠的路，直通向20年後的AI狂潮。

放棄不是認輸，是迎勝必要之痛傳奇背後，是勇於直承錯誤、叫停計畫的果敢。真正艱難的，不是去走還沒有人闢出的路，而是去走人人都心知肚明的死路。黃仁勳似乎總無畏往那些死路走，然後還真把那些死路走活了。

比起技術和商業上的遠見，這更是他敢，而別人不敢做的事。

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Windows 95 DirectX多媒體標準

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1994年末，微軟即將推出新一代作業系統Windows 95。決定新作業系統的最終價值的因素在於究竟新系統能執行哪些程式。微軟的三個員工：Craig Eisler、Alex St. John、Eric Engstrom十分關心這個問題，因為不少遊戲程式設計師更喜歡在DOS系統下編寫遊戲，這意味著，沒有多少人願意為WIN95編寫遊戲，新作業系統不會獲得多少成功。

DOS允許直接訪問顯示卡、鍵盤、滑鼠、音效卡以及其他系統硬體設施。而Windows 95出於保護儲存系統的目的，限制了對硬體的直接訪問，取而代之的是一套更加規範標準的訪問方法。微軟需要一種方法讓程式設計師在WIN95中也能編寫出高效的程式。此時，離新系統發布不到幾個月了。St. John和Engstrom聯合解決了這個問題，他們將解決方案稱為DirectX。

DirectX的第一個版本作為Windows Games SDK發布於1995年9月，它作為Windows API的一部分用以替換Windows 3.1中的DCI和WinGAPI。ATI的一個開發團隊為微軟帶來了基本的遊戲圖像技術，微軟方面，DirectX由專門的團隊負責開發，Eisler為團隊領導，而St. John和Engstrom則成為主程式設計師。

DirectX出現之前，微軟已經將OpenGL包括在Windows NT系統中，而在當時，OpenGL對硬體要求嚴苛，這限制了一些工程師和CAD使用者。Direct3D就作為OpenGL的代替品被加入DirectX。隨著硬體技術的發展，OpenGL成為行業標準，一場「戰役」發生在DirectX的支持者和OpenGL的支持者之間，而且前者只支援Windows平台，而後者支援多平台。在實際套用中，遊戲開發者常常兩者同時使用，因為DirectX支援許多OpenGL所不支援的功能，比如音效和輸入裝置。而選擇混合使用OpenGL和OpenAL的隊伍也在壯大。

2003-12-15 天下雜誌 英特爾運算加速 降價加速

 英特爾運算加速　降價加速 — 「摩爾定律」活化

在買氣低迷的時代，即使晶片龍頭英特爾， 也必須低頭請問消費者。 運算速度決定一切的市場太小， 降價速度或許才是商戰生存的新戰法。

文 張殿文  天下雜誌289期

發布時間：2003-12-15

　過去許多成功的企業和產品，如果放不下身段降價促銷，或許可以看一看英特爾的例子。

　十二月五日，英特爾發布二○○三年會計年度季中營運數字，其中毛利率高達六二％，刷新英特爾成立三十五年來的歷史新高，也很難想像二○○三年其實是英特爾產品價格下降最為「快速」的一年。

　中央處理器P4最高階晶片，運算速度高達三．二GHz，年底之前的價格將從六七三美元，降到四一七美元，降幅高達三五％。

　翻開歷史，就會發現趨勢更明顯。二○○○年時英特爾最高階晶片，運算速度一GHz的PentiumⅢ，二○○○年三月上市價格高達九九○美元。而二○○一年七月，一．九GHz的晶片售價是三七五美元，運算速度快一倍，但價格幾乎只有三分之一。

　而P4二．四GHz推出時售價只有五六○美元。摩根士丹利分析師艾德史東的分析報告指出，一切都是為了維護霸主地位。

P4 2.4 GHz

　「過去，三個月降一次價，現在我們可以做到四十天就降一次，」英特爾台灣總經理吳惠瑜指出，從消費者的立場思考降價，其實就是「不要讓消費者等太久」。

　每四十天就降價，說明英特爾的價格魄力。一名主機板廠商指出，英特爾今年最成功之處就是「善於刺激買氣」。像新產品價格降得快，同樣的價格，消費者可以用更先進的產品，造成市場話題，是英特爾對付景氣不明的一劑行銷強心針。

　過去許多電腦玩家一定要等晶片降價，才願意升級；而對資訊廠商來說，所謂等待，就是資訊產品有一代一代推進的特性：從運算速度、省電裝置，到無線通訊功能、體積大小形式等等。

技術支持價格戰

　過去的五年，英特爾按照「摩爾定律」：每十八到二十四個月晶體數目增加一倍，體積減少一半的速度，將產品性能一直升級，英特爾把晶片功能愈做愈強，但是如果價錢降不下來，消費者還是無很快享受「科技的好處」。

　像一九九九年底，英特爾不但沒有降價，還推動價格昂貴、功能強大的晶片組Rambus規格。也是這個策略讓台灣威盛有機會演出「小蝦米對抗大鯨魚」，一下讓威盛晶片組市佔率超過五成，加上網路泡沫、經濟高成長不再，讓全球半導體龍頭似乎也有了新的看法。

　「英特爾驚覺速度不是一切，因此兩年半前開始捨棄狹窄的營運目標，開始走向實用、平民化為主，而此一冒險性的策略，已為英特爾帶來豐盛的營運果實，」《華爾街日報》今年十一月如此評論。

　二○○二年英特爾為筆記型電腦推出的PM，就是策略轉向的代表性作品。PM不再用速度做訴求，而是以省電為主，設計更簡潔，讓筆記型電腦的續航力多了好幾個小時，再加上體積更小，製造成本更低。

　報導中並指出，PM還顧及無線通訊等功能，完全從民眾使用電腦關心電池壽命和體積大小的新需求考量，不只是技術。像瑞銀華寶銀行的分析報告就指出，英特爾在筆記型電腦晶片上的毛利率高達七五％，是帶動英特爾毛利率創下新高的主要原因之一。

　不過，英特爾似乎不想強調「價格」是他們穩坐龍頭的關鍵。英特爾亞太行銷總監黃逸松就指出，英特爾的「製造良率」讓成本持續下降：在十二吋晶圓上切割的晶粒數目，比八吋多出二．四倍，生產過程中用水與能源也比八吋廠減少四成，人力方面則減少五成，成本大減。

　再加上○．一三微米的製程推進順利，讓晶片體積愈來愈小。「技術還是英特爾的策略核心。」黃逸松說，要不是公司一直前進，價格怎麼可能降得這麼快？

　艾德史東的報告似乎也佐證黃逸松的說法。他預測，總製造成本還會繼續下降。

　這也說明降價仍需實力和一套產品製造規劃做後盾。對台灣主機板廠商來說，英特爾降價，讓市場推得更大。華碩董事長施崇棠十一月接受媒體專訪時就指出，「像英特爾這樣的公司，不會以市佔率三、四○％就滿足了。」市場和佔有率可以繼續擴大，沒有上限，這也是價格戰背後的更大企圖。

2002-09-15 天下雜誌 都是英特爾845晶片惹的禍？

 都是英特爾845晶片惹的禍？

文 張殿文  天下雜誌259期

發布時間：2002-09-15

都是英特爾845晶片惹的禍？ 英特爾堆出不到二十美元的晶片組，

讓威盛股價跌破五十元，威盛將如何還擊？ 　「八四五晶片組」有什麼魔力，讓亞洲首家營收超過十億美元的IC設計公司、股價一度超過五百元的威盛電子，今年九月三日收盤價一舉跌破了五十元？

　「威盛當年用PC一三三晶片，打敗了英特爾支援PentiumⅢ（P3）的蘭巴斯（Rambus）晶片組規格，還記憶猶新呢！」工研院資深分析師郭秋玲說。二○○○年三月，威盛的晶片組全球市佔率竟達五二％，比英特爾支援P3的晶片組市佔率還要高。同月，威盛以四十億台幣的營收創下單月最高紀錄！

　去年五月，英特爾推出P4處理器。支援P4的「晶片組」也進行世代交替，在支援P4的一系列晶片組中，最常被人提起的，就是價格便宜、功能齊全的英特爾「八四五晶片組」系列。

　「八四五晶片組」是英特爾有史以來降價最凶的晶片組，英特爾不惜犧牲高毛利率，不到四季，價格就從四十美元腰斬一半。

　由於八四五晶片整合「繪圖」功能，搭配速度快速的P4，主攻多媒體市場。加上價格便宜，大華證券IC研究員卓星宏指出：「八四五晶片在全球前十大電腦品牌市場上，可說是大獲全勝！」

　根據威盛發布今年上半年年報，營收一二六億台幣，比去年同期衰退了三○％左右，全球晶片組市佔率也下滑到二○％以下。

　與其說是「八四五晶片組」的威力，不如說是產品背後的策略。郭秋玲指出，英特爾利用推出P4的世代交替，一方面快速降價、打擊主要對手超微（AMD），連帶影響到支援超微晶片組的威盛。另一方面，英特爾八四五晶片開出八種規格，以彈性策略填滿市場各種縫隙，不讓對手有機可乘。

　一年前，威盛拒簽英特爾P4平台的相互授權書，讓主機板廠商有所遲疑，不敢使用威盛P4相關產品。儘管威盛積極轉型，推出「迦南計劃」，但遲遲不見市場需求。

　台灣IC公司就注定走不出晶片組公司的宿命，只能跟在英特爾後面一代一代地簽授權書嗎？

　所幸，路還沒有走完。三年以前，當威盛決定要做自己的CPU時，網路上就流傳，「威盛未來股價上五百，下看五十」。現在，威盛都「做到」了，接下來的問題是，聖經上傳說流著奶與蜜的「迦南之地」，這樣美好的市場需求還有多遠？（張殿文）

1995-11-01 天下雜誌：英代爾「硬」吃台灣？

自去年八月宣布進軍主機板及電腦晶片組市場迄今，英代爾已在短短一年間成為全球最大主機板廠。 台灣資訊電子業也遭受到強烈衝擊，今年七月國內主機板及晶片組的出貨量都各衰退二七％及二五％。 是親密盟友，也是競爭勁敵，台灣資訊電子業究竟如何因應這個亦敵亦友的硬體業巨人？

    文 陳俊仲

    天下雜誌174期 

發布時間：1995-11-01

全球資訊業正重新洗牌，不同的是，這一次的發動者正是過去的合作者——英代爾。

去年八月，從微處理器起家的英代爾大舉進入主機板與晶片組市場。預計今年將銷售一千萬片主機板（相當於去年台灣生產的總和）、兩千萬套電腦晶片組，以及三千萬顆中央處理器（CPU）。

最近一期的美國商業週刊以「台灣廠商最恨的兩個字：Intel inside」，傳達了台灣資訊廠商對於英代爾介入主機板市場的不安。

台北市電腦公會的一份調查顯示，七月國內主機板出貨量衰退二七％、晶片組也應聲跌了二五％，這兩項產品共佔國內資訊業總產值一八％。

這次風暴，將更甚於三年前康百克降價的影響，因為如今電腦業面對的是，一手掐住每一台電腦心臟的巨人、「裁判兼主投」的對手。

隨著產量的擴增，英代爾的影響風暴逐漸吹起。電腦廠商從觀望、質疑轉而不安。為此，十月初英代爾亞太區總經理馬宏昇（Sean Maloney）特別來台與國內資訊廠商溝通，說明英代爾的經營策略。

從合作到競合，「亦敵亦友」成了新寫照，英代爾與資訊業形成一種微妙的新平衡。但是它的加入，卻使得資訊業的淘汰整合加速進行。

亦敵亦友

電腦大廠如惠普、戴爾、AT&T紛紛投入英代爾陣營（向英代爾購買主機板）。其他的則另思對策，暗中串聯。

AT&T集團的安迅資訊放棄市場上不具競爭力的個人電腦部門，轉向英代爾購買，自己則專注於擅長的系統整合業務。

愈來愈多公司像安迅一般，放棄製造的低利潤，直接向英代爾採購成品，轉而追求行銷、市場的高利潤。這使得英代爾在短短一年之間，從微不足道成為全球最大主機板廠。

策略上，英代爾以推出自己的主機板加速升級，淘汰舊產品，擺脫競爭者（如超微AMD、賽瑞仕Cyrix）的糾纏。

但對電腦廠商而言，產品生命週期愈長愈好（維繫價格、降低研發、經營成本），因此拒絕快速汰換產品。

例如，一九九四年，康百克總裁菲佛在年報中寫道：「我們並不在乎電腦裡是誰的微處理器，我們只在乎外頭是康百克的電腦。」因此這一年，當英代爾打算將產品線從四八六全面轉入Pentium時，遭遇了IBM、康百克的抗拒。

聯合次要打擊主要

當時，為了促銷新處理器，英代爾聯合其他大廠：如Dell、Packard Bell、Gateway 2000等一起推動新一代個人電腦。這樣的作法，一位資訊業高階主管稱之為「聯合次要，打擊主要。」

英群電腦總經理蘇克剛觀察英代爾的策略表示，過去推出產品的軌跡如生命週期曲線（見表），存在一段時間差，讓競爭者可以快步趕上。現在，經由主控主機板市場，英代爾可以大量迅速替換產品，讓CPU的競爭者幾無生存空間可言。

台灣超微半導體總經理蕭文雄表示，英代爾一貫策略是要壟斷個人電腦的技術規格。掌握此，主機板將無分軒輊。因此英代爾可以拿掉所有硬體廠商的附加價值，把大家當成它的經銷商。

這對那些想賺市場、行銷利潤，卻不生產電腦的電腦公司（如Dell）將是個好機會。但是，對於台灣，除了擁有英代爾品牌的宏外，其他廠商大概沒有機會了。

為了安撫同業，英代爾副總裁虞有澄再三強調：「英代爾做主機板是為了起帶頭作用，擴大整個電腦市場，讓上、下游所有廠商共蒙其利。」

未蒙其利，先受其害

但台灣資訊廠商在蒙其利之前，先受重擊。首當其衝的是電腦晶片組廠商。

聯華電子的晶片組業務減少了一半，並且以調整組織，獨立電腦、通訊相關產品事業部做為因應；揚智總經理吳欽智笑著表示，現在要辛苦一點了。他估計台灣電腦晶片組廠在英代爾加入生產及主機板產量縮減的雙重影響下，總出貨量下降約五○％左右。

「從商業夥伴變成競爭者，」吳欽智直言晶片組廠商跟英代爾關係的變化。也因此，過去廠商在開發初期就可取得的技術資料，現在只有靠自己在嘗試錯誤中摸索（英代爾不再公開）。

「第一代產品，英代爾將可取得六個月左右的先機，」他表示這種領先在每一次新產品（如P6——英代爾新一代處理器）推出時都會發生。

影響之二是主機板業成長趨緩。「單一產品（只做主機板）、技術、規模、資金（如未上市）都不夠強的公司會受到較大的影響，」宏碁電腦董事長施振榮勾勒輪廓。

全球個人電腦市場快速成長，預估一九九八年（比原先估計提早兩年）達到一億台規模，然而，預計今年台灣主機板的總產量（含海內外）卻只比去年成長七％，相較於過去每年都在二○％以上，減緩了許多。

長期可能被取代

至於長期影響，資策會執行長果芸從「掌握先機」的角度著眼。他表示，任何電腦產品一旦佔有八○％市場，就取得難以撼動的地位。

而在個人電腦世界中，英代爾已經佔有了七五％。一旦英代爾取得了發號司令的地位，「價格由它操縱，利潤由它分配，如果CPU缺貨，台灣廠商就可能被取代掉了，」果芸提出他的憂慮。

更重要的是，台灣的優勢在於彈性與速度。過去台灣率先取得主機板與晶片組的新規格與技術，因此改一個設計，立刻可做，讓產品產生差異化和附加價值。失去了掌握新技術的先機，未來台灣廠商很可能將不再具有領先全球、推出新產品的優勢。

英代爾對台灣資訊業影響的程度，也要看它介入主機板的規模有多大？

大眾電腦董事長簡明仁看法比較樂觀。「做太多（引起大家群起抵制）或太少，對英代爾都不見得有利，」他認為，最多二○∼二五％全球市場佔有率，英代爾就可以主導市場，同時資訊廠商就必須跟隨這個新標準。等到廠商跟進，英代爾就可以繼續開發新一代產品，賺取最高利潤。而市場擴大，電腦廠商也可以擁有更大的獲利空間。「英代爾在前面拉，台灣在後面跟」，簡明仁認為這是雙贏的作法。

危機也是轉機

英代爾風暴，對台灣資訊業而言，雖然是個危機，但也可能是個轉機。

機會一是：經過再一次淘汰重整，市場秩序變好，存活下來的公司，體質將更健康。「好像刮颱風，屋頂不牢靠的、髒的東西，都被掃掉了，只剩下「大哥大」級的廠商捉對廝殺，」致福電子董事長江英村形容。

施振榮提醒廠商應趁這個機會，思考自身的新定位及策略，及時掌握商機。

機會二是：尋找可能的新微處理器來源。幾年來，台灣資訊業在危機中長大，生存力愈來愈強。這次風暴，「再一次喚起大家危機意識，好好思考微處理器的各種可能性，」大力推動威力電腦（Power PC）的工研院電通所所長鄭瑞雨表示。他認為，個人電腦過去都是生存在英代爾的保護傘（fault security）下，只有在還有其他選擇下，才能根本解決問題。

面對英代爾風暴，不同廠商也有不同的因應之道。

只做高階主機板的宏碩電腦總經理施崇棠從改善體質（如分散市場、確保品質、服務、速度）著手，並棋盤推演，分析英代爾效應的每一種可能性。

不同的因應之道

施崇棠比喻英代爾的作法，「好比天秤的兩端，一端是掌控市場、技術的好處，一端是遭致反彈的後果（例如當產品不再領先），」他表示，這個時時變動的天秤，考驗英代爾平衡的藝術。因此，宏碩密切注意任何影響天秤的變數：如英代爾領先多久（如設計、製程）？產量（市場佔有率）？企圖心？市場變化？做為自己的因應參考。

大眾逐步放棄低階主機板，致力於高階主機板量產，同時跨足筆記型電腦、單一機型電腦（Moniputer）以分散風險。

英群電腦在主機板外的資訊相關產品中，尋找新立足點。例如掃描器、CD-ROM、電子照相機等結合光、電子、機械等多種技術產品，以避開英代爾（硬體）與微軟（軟體）的夾擠。

力捷集團（包含主機板、掃描器、DRAM等）董事長黃崇仁則從企業整體資源所擁有的競爭力分析，「在這場零組件的戰爭中，它有CPU，我有DRAM，」面對英代爾的競爭，黃崇仁顯得信心十足。

至於國內最大電腦集團宏碁，施振榮則強調企業的附加價值。「主機板缺乏附加價值，是個啃骨頭的產業，」因此他不認為一定要自己做。施振榮不諱言宏碁排除向英代爾購買主機板，但那是借重它的技術，而且是少量的。「不能因此像吃鴉片，逐步繳械，」施振榮表示。

施振榮以他著名的「微笑曲線」分析：曲線兩端的附加價值最高，中間最低。英代爾從微處理器、晶片組一路往下做到主機板，台灣則反其道而行，從低附加價值往上做。

台灣過去最弱的是兩端（關鍵零組件、品牌、通路）。但是，隨著家用電腦的興起（去年美國個人電腦銷售，第一次超過電視機），個人電腦除了主機板，還有許多提高附加價值的空間（如軟體、通訊、整合晶片、多媒體包裝）可盡情發揮。

宏最近就推出「渴望（Aspire）」家用電腦，希望強化品牌行銷的附加價值。

加快推出產品

至於晶片組公司只有以加快產品推出速度及產品差異化，面對挑戰。

揚智科技雖然在第一代Pentium上落後，但是第二產品已經趕上。它提供整合圖形、輸出入介面、多媒體功能的晶片組，與英代爾產品區隔，來競爭市場。

「電腦戰場好比非洲大草原，不是成為獅子，就只好躲在石頭邊（好比蟑螂，免得被吃掉），」施崇棠如此比喻。全球電腦市場在經過從九二年以來，一波波淘汰整合，已經變成專業電腦巨人的遊戲場。

從微處理器發跡，英代爾從宣稱不做主幾板、個人電腦（現在全都做了），到宣稱不賣自己品牌的電腦，英群市場企劃部副理李湖清判斷，英代爾未來仍會建立自己的品牌，「好比統一從賣麵粉、麵包到建立7-Eleven。」

而品牌、通路卻也正是台灣資訊廠商最弱勢的一環。

在這場競爭中，台灣過去的優勢（如品質、速度、成本、彈性）將依然是優勢。但是如何維繫這樣的優勢，正是台灣該努力的。

維持原本的優勢

宏碁電腦總經理林憲銘從全球產業分工的觀點分析：美國制定標準、日本掌控關鍵零組件、台灣具備高效率營運能力（製造、工程、產配銷技術）。日本積極希望參與制定標準，台灣則不斷往日本的優勢（如記憶體、LCD）努力，至於電腦新標準的制定（如威力電腦）那是隔了兩層的事，台灣不必太操心。林憲銘表示，台灣應穩穩掌握自己的優勢（低成本、高品質高效率的工程、製造能力），不管結果如何（新個人電腦標準或策略聯盟）別人都會跟你招手，請你成為夥伴。

「台灣電腦業好比全球資訊廠商的武器供應者，角色沒人能取代，」致福電子董事長江英村也提出類似的看法。

「競爭」是不變的市場法則，而「體質」成了競爭唯一不變的利器。英代爾風暴如果能給台灣資訊業一些思考的空間，也許就是簡明仁所說的：「認真把研發做好，跟得上就活，跟不上就得死。」

1992-07-01 天下雜誌 個人電腦大換血？

 個人電腦大換血？

大型電腦公司被迫放棄「高品質、高價位」策略，紛紛推出「便宜」的電腦，在這場價格戰中，誰是贏家？

文 呂錦珍  天下雜誌134期

發布時間：1992-07-01

「大牌」個人電腦不再對「小牌」嗤之以鼻。

　價廉物美的相容型個人電腦大舉進攻美國巿場近十年後，業界頗負盛名的「大牌」電腦，如ＩＢＭ、康百克等廠商終於不敵，決定放棄行之有年的「高價位、高品質」價格策略，降價以求。

廉價的「名牌」

　上個月，康百克電腦推出一系列消費者「負擔得起」的桌上型和筆記型電腦(低價電腦)。桌上型電腦Prolinea和筆記型電腦Contura正是矛頭對準所謂的相容型電腦。這批新產品雖然還不算是巿場上最便宜的，但是，名牌電腦康百克的價位，卻和鮮為人知的小廠個人電腦日益拉近。

　高價位個人電腦廠商跳進低價巿場，很可能身陷進退兩難的困境––又要和價廉物美的相容性電腦競爭，又要維持過去笑傲群雄的品質優勢。

　ＩＢＭ力圖避免這樣的困境，想要左右逢源。ＩＢＭ準備在加拿大及歐洲建立專門銷售相容型電腦的子公司。這型Ambra產品將由一家不知名的亞洲廠商代工，和一般相容型電腦品質不相上下。ＩＢＭ長久以來稱霸巿場的目標是：一方面保持ＰｌＳ╱２系列產品的高品質形象，一方面加入成長迅速的低價位巿場。

　美國國際資訊公司巿場研究部門指出，名牌的「高價位」個人電腦如ＩＢＭ、康百克、安迅、惠普和東芝等廠商賣出的台數，不到美國巿場總銷售量的三分之一。最近美國「ＰＣ雜誌」的一項調查更顯示，消費者普遍認為，相容型電腦和名牌電腦一樣可靠，而且不少正在使用名牌個人電腦的消費者，下一台電腦計劃購買沒沒無聞的相容型電腦。

昨天的報紙

　面對經濟蕭條的壓力，經驗老道的個人電腦購買者愈發精挑細選，輜銖必較。公司採購部門更是深深感受到，個人電腦科技進步一日千里，已迅速變成「消費性」產品。舉例來說，兩年前，二八六個人電腦銷售量高居榜首，今天，這型電腦因為無法運用微軟的「視窗」類軟體，早已完全過時，遭到淘汰，就像昨日的報紙般，超過三年以上的個人電腦雖然完好無缺，卻已不值得保存。經久耐用的高價位電腦價值何在，讓人懷疑。

　許多分析家預測，個人電腦的價格將持續滑落。ＩＢＭ極可能再度降價，其他大型電腦公司也準備跟進，加速這場價格戰。體質不佳的小廠漸漸消失後，個人電腦行業就會進行一場優勝劣敗的大換血。

1988-09-01天下雜誌 旭青超速奔馳

 旭青超速奔馳

短短六年，營業額由二億衝向五十億，業績傲人。 不過，在邁開大步往前奔馳的同時，無形的挫傷也悄悄來臨……。

文 編輯部  天下雜誌88期

發布時間：1988-09-01

在八德路一棟三層樓、總樓面面積約三百六十坪的老舊公寓內，旭青企業的作業員及工程師正在裝配、檢驗、修正個人電腦主機板（個人電腦的心臟零件，有如汽車內的引擎）。樓梯間仍倉促地擺著一台用不著的輸送帶機器。

在內湖的一棟五樓公寓內，由地下室到頂樓五樓內，工人正忙碌地生產旭青個人電腦內的零件－電源供應器及裝配個人電腦。

在林口一棟租來、今年三月才開始啟用、來不及裝設冷氣的一千七百坪的廠房內，旭青員工已經駕輕就熟、拚命地趕工以應付應接不暇的PC主機板訂單。「我們拚命地在接訂單，」業務部經理李幼麟說。

而就在附近的一塊紅土斜坡地上，旭青正在挖掘地基，興建第一座自己規畫、面積達四千五百坪、準備生產PC主機板的工廠。

「我們沒想到會成長這麼快，也無法預測日後會膨脹多大，只好先用租的，比較有彈性，否則萬一蓋了廠，又不夠用，怎麼辦？」旭青廠長廖陳為解釋旭青為何成立六年半來，才開始蓋自己的廠房。

光是看旭青用不著半天即可繞完的三個租來的廠房，無法想像出它會有極出人意外的成長速度。

旭青企業在前年還未能沾上天下雜誌一千大企業排行榜的邊，去年突然蹦進一千大企業的框框內，奪得第一百四十名。

創業六年半來，旭青幾乎是年年百分之百以上的成長，營業額由三年前的二億元，二年前的八億元，一躍而登上近二十四億，今年更預計衝到五十億。員工人數由創業初的二十人增加到目前的七百人。

旭青崛起的故事與台灣其他電腦廠商的故事如出一轍；大半是做電動玩具起家，當電動玩具遭禁止時，乘著蘋果牌個人電腦、IBM個人電腦的崛起與風行的風潮，旭青也開始做個人電腦的心臟零件－主機板。

老二主義

分析旭青的產品策略，基本上是走製造個人電腦中游零件策略，以裝配電腦中的主要零件主機板與介面卡（也是個人電腦中的零件）為主，六○％的產品是以OEM外銷，四○％打自己的品牌。

在世界級電腦企業林立的競爭市場中，旭青所走的是「老二主義」路線，早期跟著蘋果電腦，蘋果電腦衰退後，又跟著IBM，它們推出什麼形式的個人電腦，旭青就推出相容性的主機板。對於這種跟從者策略，旭青廠長廖陳為的解釋是：「既然已經有一個IBM老大哥在帶著我們走的方向，我們就跟他走，去攻下沒有IBM占據的電腦零星市場。」

抓對時機，選擇這樣的產品策略，再加上拚命有衝勁的精神，旭青成為國內第一大主機板外銷的廠商。

充滿衝勁地接訂單，以求先擴大市場占有率，是旭青可以迅速成長的主因。然而以旭青租賃來的廠房規模原本不足以吃下全部的訂單，因此旭青把比較勞力密集的生產部分，如簡單的插件工作，發包給四十幾家衛星工廠代工。

然而發外包及生產上追求快速，與追求品質穩定之間，存在著一些矛盾。一名競爭同業指出，旭青因此要付出極高的代價－累積了大量待修正的PC主機板，造成頗大的資金積壓。

物的管理不夠

此外，為了因應旺季的需求，旭青往往要在四、五、六月淡季買下在旺季可能會漲價或缺貨的材料。「要市場占有率，只有忍受存貨的資金積壓，」也是創辦人之一的廖志宏總經理說。

為了衝業績，旭青往往也做一些在新進人員或外人看來是「浪費」的「投資」。一名剛進旭青的高級幹部即曾訝異地問：「為什麼公司一個月要花二、三百萬的國際電話費？」廖志宏則提出他爭取業績的積極面：「今天省了兩百萬元的話，明天就死了。」他認為以打國際電話來爭取訂單毗較誠懇。

旭青這種衝業績的能力最大支柱來自它年輕的企業文化。旭青三個創辦人董事長游義卿、總經理廖志宏、廠長廖陳為，都在三十二、三十三歲左右。這群年輕的領導階層與底下年輕的管理階層與工程師，塑造了旭青年輕、有衝勁、有活力、速度快、有彈性的企業文化。

在年輕的企業氣氛下，總經理廖志宏想要建立一個他所謂「人性管理」的模式，譬如信任員工、照顧員工等做法。

廖志宏藉由授權來表達他的信任員工。他說，旭青一個採購課小姐可自己決定一個月一億元的採購。

在照顧員工方面，開發部工程師們在電腦終端機前坐久了，肩膀酸了，公司提供撒隆巴斯；當他們眼睛酸了，公司提供魚肝油給他們吃。

旭青在人的管理上雖然費了不少心思，但在對物的管理上卻顯得有點力不從心。

譬如說每一回膨脹，辦公室或廠房總是不敷使用，常常需要找尋新的空間，總經理廖志宏說：「而一搬家總是會耗損一些人力、物力、財力及時間。」再譬如說，隨著人員的增加一些購買不久的辦公室設備也慘遭淘汰的命運。譬如剛買不久的打卡鐘，因為員工人數迅速增加不敷使用，改用比較能容納大量員工的刷卡設備。

比起這些有形的損失，快速成長企業中員工遭遇無形的挫傷，才更需要耗費心思來處理。

 會議何其多

以旭青來講，成長過速，生產空間來不及延伸，只有以延長員工工作時間來追趕成長的步伐。例如開發部門，八○％以上的人幾乎常常一天工作十二個小時。在這樣的企業內，員工會產生何種心態？廖志宏毫不諱言，他常常必須面對員工的抱怨－有些員工面對快速膨脹，懷疑自己的能力是否能跟得上企業快速的成長？也有懷疑自己對公司的強大向心力是否值得？不眠不休地努力工作，是否值得？

除了加班，旭青會議之多，也使員工相當的疲憊。

企業規模大，部門多，為取得共識，溝通會議愈來愈多。總經理廖志宏常要花許多時間參加幹部會議、研究發展會議、產銷會議等等不計其數的會議，一個禮拜六天至少要開五次會議。旭青一些幹部反映，由於白天工作太忙，常常在晚上開會，有時竟花了五個小時開會，「非常沒有效率，」一名幹部表示。

新竄升的企業另一個痛苦是找人才。由於成長迅速，時時需要找尋能適應新企業情況的管理幹部，但由於旭青在一般人眼中只是一個陌生的新公司、知名度不高，常因此而必須花上巨額徵才廣告費用，旭青人事總務課課長周世賢說一個月花上一百萬的徵才費用是有的。

找人才的痛苦

為了找人才，總經理廖志宏常要親自出馬，苦候「良人」。去年八月旭青為了發展自己設計IC的能力，特地成立ASIC開發部門，在那之前，廖志宏為了禮聘工研院電子所一個IC設計工程師，幾乎每週有三天要下新竹工研院門口等候那名游移不定的工程師，說服他到旭青，花了半年仍未說服成功，可見找人之辛苦。「旭青比較沒有知名度，找人比較難，」廖志宏說。

然而找到的空降部隊難免與老員工起摩擦。廖志宏為此常勸空降部隊不要急著燒三把火、急著表現，先稍安勿躁，了解公司的狀況、做法與想法，平心靜氣學習資深員工的優點，才能發揮效用。

 老二主義能走多久？

除了人才問題之外，旭青能否永續生存，關鍵在今後產品策略，而著重產品研究發展與否，又左右產品策略方向的擬定。為此，旭青今年大幅增加R&D人才，使開發部的研究工程師由去年的三十人－增加到今年的七、八十人。目前旭青也開始進行IBM最新型個人電腦的相容性主機板的研究，預計八月份推出IBMPS2的PC相容主機板。問題是如此長時間地走「老二主義」路線的事業能持續多久？

人才、研究發展之外，財務的管理也是旭青今後另一重要課題。旭青在忙於衝刺之餘，必須停下腳步來，針對存貨及與外包廠商中間物料管理的問題，建立一個財務管理的制度。

六年半的創業衝刺期間，對旭青而言，只是個長時間馬拉松賽跑前的熱身運動，未來的路對旭青而言仍然很長。（莊素玉）_

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後繼機種  IBM PC XT

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