文 李慧菊 天下雜誌56期
發布時間：1986-01-01
八五年的企業界像發生了一場大地震一樣，從年初十信、國信被「震倒」之後，又有一連串新玻、國豐陶子厚事件等的餘震。當四十五歲，依舊保持平頭模樣的羅光男，走進經濟部曝光後，光男企業是否有財務危機的揣測，再度造成社會上不小的震憾。
在眾多財雄勢大的企業紛指自創品牌重重困難時，原本沒沒無聞、財力單薄，座落於台中豐原一隅的光男企業，卻使以仿冒、代工技術聞名的台灣，終能在國際上與網球拍大廠家平起平坐。光男在台灣已不僅是一個「明星」公司，更象徵企業家一股向上、前瞻的力量。
「企業不能只看今天，要看明天」，是台塑總經理王永在的說法，代表企業要長存的經營理念。因為歷史再久、基礎再好、再成功的企業，如果不在順利成長的同時，加強管理、人才訓練、健全財務的話，失敗的因子，可能早已準備萌芽。
光男企業是一個典型的例子。
逐漸暗淡的明星
「光男事件」的導火線是中國國際商業銀行台中分行，拒絕延展光男已到期的借款，使光男擔心其他債權銀行也跟進。中國國際商銀為什麼要這樣做？
一切的疑問，從光男企業的查帳報告書中，有最具體的答案－過去三年來 (1983) ，光男公司的財務與業績已開始轉弱。
根據光男八二到八四年的財務資料，這家已有十七年歷史的運動器材製造商，無論就財務結構、償債、經營、獲利能力指標，都在 1982年達到頂峰，從此就有持續滑落的現象（見表）。
這三年之中，光男的負債不斷提高，八四年負債已佔總資產七三％；但流動比率（流動資產佔流動負債的比率）卻從八二年的一一二％，降到八四年一○二％，顯示短期償債能力變弱。
「肯尼士」五、六年來已打出國際江山，也使光男成為全球網球單一拍牌最大的製造商，勝過「王子」（Prince）等老廠牌。
可是八三年光男的業績只達二十二億餘台幣，二％的小幅成長，比八二、八一年三九％、六九％的成長率，已遜色很多。
不僅營收成長減緩，光男的週轉能力也在衰落中。例如八三年平均只要一一三天，存貨就可以週轉一次，到了八四年卻多了二四天，變成一三七天週轉一次。
在獲利能力方面，八四年近六％的資產報酬率，在全國五百大企業裡，表現並不差，但跟八三年比，已減退六個百分點。而且繳完稅以後，光男八四年平均每做一百塊生意賺一•一元，比八三年的四•一元，少了七五％。
轉型期的痛苦
「一切都在預料中，」光男總經理羅光男面對這些逐年惡化的數字，似乎仍然成竹在胸。
他分析光男的成長階段已從技術創新期（開發碳纖拍成功），品牌建立期，正要轉渡到管理期，「每一次轉型，都有它獨特的問題，」羅光男承認光男企業正面臨管理問題，不是財務危機。
進一步探究促使光男獲利減少、負債漸高的原因，不難發現管理鬆弛、財力負荷沉重是兩個關鍵。
當光男的營業額從八一年九億多台幣，三級跳到八三年二十二億時，「生產的速度幾乎追不上業績，」光男的資材部經理郭伯陽表示，那一段日子生意太好，連星期天都常常加班。
在這種情形下，人手不夠就添，並沒有整體規劃，生產力的評估好像也不是那麼重要。「那時要想說光男管理不好，幹部也無法接受，」羅光男說。
例如在八四年底，光男有近三千人，月營業額兩億左右，到年底裁掉一千人後，每月業績也達一•九億。顯然過去在效率上，有很多放進餘地。
庫存太高，也是經營成本變高的重要原因。八三、八四年，光男幾乎平均積下三個月的庫存量，金額均高達六億台幣。
一方面是因為光男開發了近七十種型號的網球拍，又因為積極開拓自有品牌的市場，每種型號都要有一定的存量，以應付經銷商不時之需。
第二個原因，是由於光男太市場導向，往往因為一個客戶或經銷商抱怨球拍套顏色或設計不好，羅光男就毫無二話改變原設計，使舊產品變成呆料；而不是先消化完舊存貨，再供應新產品。
「我是用沒道理的方法成功的，」羅光男仍然覺得，如果凡事都小心謹慎，「按牌理出牌」，他根本不可能把「肯尼士」打響。這位四年前曾說要做王永慶第二的創業者，經常對部屬說：如果任何事情都要有八成勝算才動手，誰都可以做，何必光男？要贏，有五成把握就該下決定。
從光男自有品牌佔營業額的比例，可以看得出他這種勃勃的雄心。八二年，光男78％的營業額還靠代製（ＯＥＭ）賺來；到八四年已經只剩一半，八五年光男自有品牌已佔八成左右，脫離為人代工的階段。
但成長總是要付出代價。為了奪取自有品牌的市場佔有率，光男積極在全球擴展經銷店。現已在五十多國有經銷店及美、法兩個分公司。
羅光男表示，他對經銷商的指示，就是「成長第一，利潤第二」；而且經銷商銷貨所得的錢，可以先留做營運資金（workingcapital），短期內不必匯回台灣。
舉債擴充
所以為了擴大自有品牌的聲勢，光男不斷舉債擴充；又因為經銷商結帳慢，光男的應收帳款才會突增，從八三年三•五億，增到八四年五•七億，多了兩億兩千萬台幣，因而影響現金週轉的能力。
「如果你太小，別人隨便一捏就把你捏死，」羅光男表示光男即使冒點險，也不得不迅速長大，因為一旦決定自創品牌，竄走的速度就要快，否則容易被原有的大廠家淹沒。
但八四年下半年開始，不但整個全球市場萎縮，更由於國內小廠為了搶生意，紛紛殺價競營。一支碳拍原報價四十五塊美金左右，殺到只剩十五元。
雖然光男自有品牌比例很高，營業毛利佔營收比例，四年來一直維持一五％，並沒有減退，但也難免受到衝擊。再加上去年六月起，光男最大的客戶「王子」，已經不再讓光男代工，使光男八五年的營業額只能做到十八億，比八四年衰退二二％。
以管理再揮強棒
面對這種管理、財務的挑戰，光男早從八四年九月開始整頓工廠。請來一家管理顧問公司，再加上內部的配合努力，只花了八個月時間，就降低光男每個月的損益平衡點二五％左右，使原本每個月要做一億六千萬營業額，才能支付固定成本的情況，改善到做一億兩千萬就可以了。
裁員近一千人有很大的效果，降低庫存也是重大成果之一。光男已將七十多種型號的球拍減為五十餘，今年的目標要再淘汰掉十種。
「從今後就要開始回收了，」羅光男說明他也有一套「回收」計劃。憑著已打響的品牌，目前已有三家美、日、義的公司，願意付光男權益金，用「肯尼士」品牌自行設計，製造運動休閒服，運動鞋及碳纖高爾夫球桿等產品。光男從此的收益，不僅是兩年後、每年大約五百萬美金的權益金收益，而且那三家公司也得自費做廣告，一起打響肯尼士的招牌。
如果再配合上光男的管理改進，羅光男下一個轉型，就要朝「資金大眾化」（股票上市）著手，改善脆弱的財務結構，走更長遠的路。他甚至考慮先到美國上市，再回台灣來上市。
「現在要說光男好不好，還太早，」對羅光男來說，雖然要求「紓困」的流言已平息，中央投資公司也已決定投資光男一億台幣，但如何加強管理，才是真正決定光男成敗的關建。
光男正處在關鍵時刻。（李慧菊）
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