2024-12-18 關鍵時刻 台積電Way與集中力量辦大事

關鍵時刻：台積電Way與集中力量辦大事

中國南韓半導體 style：花更多錢更多人力　集中力量辦大事

集中力量辦大事缺點：大投資 小市場養不活 特殊利基小市場 看不上眼

台積電Way：與全世界客戶一起合作　一起成長

白雪公主身旁有七個 矮人 台積電身旁有700個矮人 其中第一個 輝達後來成巨人

2023-12-26 曾繁城：一開始就知道是計謀

1989年英特爾請台積電代工　曾繁城：一開始就知道是計謀

陳玉娟／新竹

更新時間：2023/12/26 18:16

台積榮譽副董事長曾繁城。符世旻攝

素有台灣科技產業界的諾貝爾獎之美譽的「潘文淵獎」，2023年邁入第17屆，26日舉行頒獎典禮，得獎人為聯發科副董事長暨執行長蔡力行，而今天也是聯發科股價重返千元大關，走出低潮意義重大。

擔任引言人的台積榮譽副董事長曾繁城表示，台積電於1987年成立，當年我極力邀請海外人才回台，當時我也力邀蔡力行來台積電，但並未成功，直至1988年12月才答應，開始了在台積電的職涯。

曾繁城回憶過往打趣地說，蔡力行會答應來台積電，應該是我請他住在我離開工研院在新竹明湖路買的房子，他住了一晚，覺得很像美國生活。

蔡力行有個小嗜好，就是很懂酒，我們曾一起去美國出差，然後去Napa Valley喝酒，在台積電共事時，有事沒事就一起唱歌，這是我們紓解壓力的方法。

蔡力行1989年返國後，加入台積電從工程經理做起，負責興建台積電首座、全台第2座8吋晶圓廠，創下2年內完工及量產等待時間最短的紀錄；後率團隊研發0.13微米銅製程，是全球僅次於英特爾（Intel），第二家0.13微米製程量產成功的公司，成就台積電「從無到有」，跨入「自主研發」的歷史關鍵。

曾繁城也加碼爆料，1988年英特爾創辦人Andy Grove來台，臨時決定參訪台積電，當時Andy Grove問了一件事就是「台積電工廠有沒有發生過大災難」，因為英特爾6吋廠曾發生事故。雙方經過多次討論後，台積電在1989年拿到英特爾認證，之後就決定請台積電代工。

「一開始就知道這是英特爾的陰謀。」當時台積電是3微米、1.5微米製程世代，而英特爾則是1.0微米製程，台積電其實是落後一點，英特爾一直在觀察台積電，給的訂單並不多，雙方就此開始「亦敵亦友」的關係。

漢民集團副董事長許金榮也親自出席盛會，對於2024年展望，與曾繁城看法一致，皆預期半導體景氣應該可以保持穩定成長。許金榮表示，目前觀察2024年會好轉，AI世代來臨，皆為手機、PC與車用等領域帶來了新一波成長動能，但應不會大好，主要是全球政經局勢變數仍相當大。

責任編輯：朱原弘

2016-03-23《科技》葛洛夫去世，張忠謀：葛拉了台積電一把

2016年3月23日

【時報-台北電】美國半導體業先驅、英特爾（Intel）創辦人葛洛夫（Andy Grove）去世的消息，引起台灣科技業關注，台積電董事長張忠謀回憶與葛洛夫的情誼，和碩董事長童子賢則以PC世界的一代巨星殞落來表示哀悼。

台積電董事長張忠謀與葛洛夫一直有交情，張忠謀於2011年在美國加州矽谷接受聖荷西水星報專訪時表示，台積電在1987年成立時只是家小公司，一開始沒有競爭對手，也沒有引起半導體產業注意。不過，葛洛夫1988年訪台時，卻臨時決定參訪台積電。張忠謀那時候向葛洛夫說明台積電現況，當時雖然只是個晶圓代工的營運模式，主要製程是3微米，但已經有了不錯的良率，雖然比起英特爾及德州儀器來說，技術上仍落後，但還是有良率。

葛洛夫對此印象深刻，也透露出或許英特爾可以用台積電的技術生產晶片的想法。而事實上，葛洛夫回美國後，英特爾的確也開始與台積電有所接觸，並開始對台積電的技術製程進行認證，在長達1年多的認證中，台積電終於在1989年拿到了英特爾的認證，而這也是台積電第一個國際大廠的認證，當然就是在葛洛夫主事的時候。

對台積電來說，英特爾的認證是很重要的里程碑，因為之後國際大廠開始注意到台灣有個晶圓代工廠台積電，而台積電也算是跨出台灣，開始與國際大廠接洽可能的代工業務，對台積電後來在全球半導體市場站穩腳步並快速成長有一定程度的幫助。

和碩董事長童子賢，聽到葛洛夫過世時，驚訝之情溢於言表。他表示，葛洛夫過世，是PC世界一代巨星殞落，當年就是因為英特爾推出8008處理器，才讓40年前的年輕人能設計出個人電腦的雛形，並且改變了世界，也才能夠有現在無所不在的網際網路。 （新聞來源：工商時報─記者涂志豪、吳筱雯／台北報導）

1987/02 台積電成立
1988 台積電 3微米
1988 Andy Grove訪台 參觀TSMC
1989 
1990 
1991 

266個缺點

2008-05-01 台積電e化知識管理的城堡

李長貴, 台灣大學名譽教授(2008.5.1)

台積電建廠累積經驗: 1987年, 全球第一家專業積體電路製造服務公司, 以最先進的「製造服務技術」及專業晶圓的製造服務, 最完備的元件資料庫、智材、設計工具、設計流程, 進行晶圓的製造服務業. 建廠初, 工廠在土城三峽一帶, 本人以台大商學所「人力資源及組織行為」之教授名義授課數次, 關於組織管理及人力資源管理等課題. 嗣後, 該公司陸續派員到台大推廣教育中心上課. 這是本人與台積公司有一小段共同學習的小故事.

在新竹科學園區建廠後第一年, 英特爾來台找代工生產晶圓, 發現台積公司有266個缺點. 英特爾決定「不予代工」. 台積公司全體員工, 以「改缺點」為改革的出發點, 努力改善各種問題. 經半年的努力, 「缺點減少到66個」, 再經半年不斷努力, 「僅剩下6個缺點尚未解決」. 建廠後第二年, 持續改善的管理不斷, 製程的創新以及累積代工專業的知識, 其製品的良率達97%. 良好的排程與快速的流程, 是其卓越管理而帶來的競爭優勢. 台積公司從建廠後, 公司全員一直採取「問題導向的管理及積極解決問題的態度, 不推委問題、不逃避問題, 積極面對問題, 把問題的改善當作「機會的創新」, 才能成為今日「世界級第一名的晶圓公司」. 到約五年前(2003年), 其產值總產能430萬片晶圓/年. 其營收佔全球晶圓代工60%.

全球第一家專業積體電路製造服務公司, 供應業界最先的製程技術, 擁有專業晶圓製造服務完備的元件資料庫、智惠材產、設計工具及設計流程. 目前, 在台灣台積公司有兩座12吋、七座6至8吋. 在外國; 美國、新加坡、開曼群島、英屬維京群島、上海的有十家左右的晶圓工廠, 供應世界的晶圓市場.

自公元兩千年起, 台積司的核心競爭優勢在於「e化的知識管理而建立晶圓城堡」. 在生產製造方面:

第一、從歷年所經驗到的知識, 都可以有效地、有系統地、有類別地「記錄、儲存、擴散、更新」. 第二、台積公司經營二十年有二十個工廠, 其經營的重點在於「嚴密的製程、嚴格的品管與流程的更新」. 第三、強調組織文化的重要性. 在新竹園區第二廠的大廳掛著一幅 「誠信與創新」扁幅. 前幾年開股東大會後, 有財經記者問張董事長: 「您公司的獲利近40%,一定會有很多競爭者想投入這個行業, 你的看法如何? 」. 張董事長很輕鬆地回答: 「市場是大家的, 我們怎能阻止競爭者的加入, 我們要反過來要求自已, 不斷學習標竿, 由學習型組織, 來開發出新知識、新的工作方式就好了」.

「學習型組織」:會開發出最好的知識, 這是新近的組織理論. 張董事長很喜歡讀書. 我曾經送他一本「組織行為」. 有一天他在台灣大學工學院國際會議廳演講, 我去聽他演講. 還沒講之前在休息室聊天, 他說「李教授你不要來聽我的演講, 我今天要講的是你送我的書第三章組織文化這一章」. 那時候「學習型組織」的組織理論剛萌牙, 他已經吸收並應用在台積公司的經營裡. 學習型組織是運用無形資產最佳的「知識工具」; 其知識工具包括「企業的展望遠景、人才、資訊設備、及組織能力」: 第一、台積公司先取策略事業部(SBU) 的組織, 每一廠都定位為SBU的組織. 後來再充實內部為人才、資訊設備及組織文化為核心競爭優勢的學習型組織. 在這組織中找到「專業知識或新知識」、「新工作方法」、「隨時將所學到的技術用上去」、「並訂定工作教導手冊」供為教育訓練之用. 第二、老關、經理、專業員工, 可由讀書會、出國訪問、進修、研討會、實務的工作經驗中, 「都在挖礦」(Minging) 重要的資料; 這些資料都要「分類登錄下來」, 如買到好的資材設備、找到快速流程的方法、好的品質管理的方法, 除做工作之學習外, 還可以做為蓋新廠、換新人時之用. 第三、台積公司定位工廠為學習型組織, 強調組織文化與組織能力中;「多溝通」、「有共識」、「能承諾」、「負責任」的積極作為. 溝通能化解歧見、不必要的矛盾和衝突. 如每廠每天AM8:30分到9:30, 由廠長召開會議, 討論: (a) 昨日工廠所發生的各種問題; (b) 將問題的討論及決議列入「記錄、並分類檔案」;(c) 控制以前議決的執行結果, 分門別類列入檔案. 這樣, 後人不斷地可學習, 不要再發生同樣的錯誤. 第四、「將知識儲存備用」: 台積公司將建廠的知識、製造排程、快速生產流程、六標準差的品質管理等等重要的「知識文件的標準化行動」, 輸入電腦「儲存檔案」. 生產專業知識檔案包括: 不良率降低的方法是怎麼做的、製程時間縮短是怎麼做的、最有效率的設備是那一機種, 從此做成「教導手冊」. 教導手冊包括「六吋、八吋、十二吋等, 會碰到什麼困難? 正確快速的程序是怎樣的. 這樣可以避免員工照自已的方法做, 如何排版打孔等等. 第五、生產各區設委員會; 像廠務、打孔區、照像區….. 八個委員會. 共同研究最好的工作方法、工作時會碰到什麼困難、快速正確的工作程序是如何安排的. 這樣可以避免員工照自已的方法做事、避免換主管時難接手、避免人離開經驗中斷. 過去十多年來的光陰「一步一腳印」的記錄, 成為可共同的知識.

「e化知識管理的城堡」: 公元兩千年知識經濟的時代, 台積公司已經成為世界最大的「e化知識管理的城堡」. 其晶圓製造服務業的產品, 佔世界市場60%.台積公司製造服務的透明化, 從世界各地的客戶、供應商, 甚至同業, 可透過網際網路, 將台積公司當成「自家後院的工廠」, 急時下訂單. 但為減少高昂的運輸成本, 台積公司也在美國波士頓、新加坡、上海等地建立晶圓工廠輸出產品. 客戶隨時可以掌握「他下單的帳號進度」, 讓客戶可以透過電腦, 向台積電下訂單. 客戶的抱怨可直接打入電腦. 透過網際網路的登錄台積電的資料庫, 誰也無法殺掉這些資料. 第一、網際網路及時便利: 毆美客戶會覺得「新竹工廠好像是在他們憐居」, 他們不必再設晶圓廠, 有台積電就好了. 台積電除建立公司內部的價值鏈外, 又將供應商、公司內部及客戶建立 e化知識管理的城堡. 使公司的知識、技術與產品, 很快地與供應商和客戶交流, 建立強固的競爭優勢的基礎.

第二、「台積電企業文化」: 台積電企業文化「遠景、文化及策略」砌成為世界級的公司. 台積電學習型的組織文化, 塑過了「自已不努力工作、不學習新知識就會被陶汱」、 「由學習而成長, 否則是輸家」、 「由教育訓練, 讓他們覺得愉快」、「人才不學習、天天在拆舊」等鼓勵與警告的學習文化, 使台積電成為世界級公司.

訂貨到交貨產業平均8-10週，台積電只要4-6週 

266個缺點

1992 台積電 年營收 年增14466% 原因

 新增業務：光罩/ASIC 

1990-08-22 TSMC決大幅增資 並轉投資設電路元資料庫 

1991-03-22 台積下月起提供ASIC服務 


1992car

1992 台積電年營收 1466% 14倍

1992年營收 年增1466% 
Why ?
What happen ?

1991-03-22 台積下月起提供ASIC服務

1995-08-15 台積電八吋晶圓三廠 今啟用 

1992 car

2003 博士論文：台灣邁向半導體產業王國之路

國立臺灣大學社會科學院政治學系
博士論文：台灣邁向半導體產業王國之路—以發展型國家理論詮釋臺灣積體電路產業發展歷程(1974-2018 年)

https://tdr.lib.ntu.edu.tw/bitstream/123456789/744/1/ntu-108-1.pdf

 (二)技轉光罩技術

光罩部分則是電子所在1980年與美國Electromark公司簽約，購買光罩製造設備，並進行製造技術移轉。經過一年的準備期，在1981年7月正式對國內業者提供光罩服務。同時為了配合國內發展VLSI製造技術之需要，又在1985年引進更為精密的電子束(E-beam)光罩技術(楊丁元、陳慧玲，1996：174)。建立自主的光罩製造技術，對於IC產業而言，一方面可以制衡國外光罩製造公司價格，另一方面，由於有本土提供的光罩製造服務，也使廠商可將製程縮短至兩星期左右(Meaney, 1994:180)，大幅提升了產業競爭力。

1979年政府投資15億元，分四年建立積體電路及微處理器的一貫作業體系，計畫內容包括維護加強工研院電子工業研究中心任務，加強國科會對各大學的電子科技研究計畫支援，邀請有技術與經驗國外學人，回國與政府共同投資，鼓勵在新竹科學工業實驗園區設廠等(吳政憲，2016：201)。透過計畫的推動，吸引如美商王安電腦公司、德州儀器等公司來台投資。

在這個時期，IC設計衍生太欣半導體及合德積體電路兩家企業(楊丁元、陳慧玲，1996：174)，兩家公司的技術及成員都是由工研院電子所衍生而出的，其中太欣半導體是國內第一家成立的IC設計公司，創辦人之一王國肇先生也是RCA人才培育計畫赴美成員之一。IC設計公司的成立除了代表臺灣積體電路產業規模的擴大，往產業鏈上游延伸；同時比起前一階段製程技術，此階段又多引進幾項半導體產業鏈的關鍵次產業，像IC設計及光罩等半導體產業關鍵技術，使整個產業鏈更形完備，減少對國外技術的依賴。最重要的也是與前面RCA計畫相同，透過計畫的推動培育多元的產業人才，為未來的產業發展奠定良好的基礎。

1984 年，在工研院董事長徐賢修多次邀請下，終於取得當時由德州儀器資深副總裁轉任通用器材（General Instrument）總裁的張忠謀的首肯，回國擔任工研院院長一職。在 VLSI 計畫期間，市場快速成長，聯電的產能難以負荷，於是有 IC 設計廠商要求蓋廠的聲音（吳思華與沈榮欽，1999）。

當時正式半導體第二次產業變革興起，許多科技人才有創意設計各種ASIC，卻沒有資金自建晶圓廠。張忠謀依其在美國德州儀器（簡稱德儀；TI，Taxas nstrument）公司的工作經驗，認為將會有許多 IC 設計公司出現，但是，IC 設計公司若將產品委託 IDM 製造，又會有產能供給不穩定、以及產品被侵吞的風險，張忠謀相信純晶圓代工廠可提供 IC 設計公司製造服務，可以大幅

降低 IC 設計公司大量設廠資本投入的需要與風險，且可使 IC 設計公司不必擔心設計的技術外洩給 IDM 廠，有鑑於台灣優良的製造能力及國內市場代工的需求，便提議成立一家半導體專業晶圓代工廠（吳思華與沈榮欽，1999；左克捷，2003），採專業晶圓代工的經營模式是台積電開創支出的第一個策略，目的是要將客戶群所訂在 IC 設計公司，若專業晶圓代工的經營模式獲 IC 公司的認同，將可帶動新的 IC 設計公司設立，進而促進晶圓專業代工市場的成長（巫木誠，2001）。

當時民間資本籌募不易，行政院長俞國華指示積極尋找知名國際半導體公司的合作，才能增加國內投資人信心，並確保先進技術來源以及未來市場的開發（洪懿妍，2003），飛利浦最先表示有興趣，但張忠謀認飛利浦氣勢太盛，遂運用其過去累積的知名度，親自寫信給十多家半導體公司，很多信都無疾而終，只有英特爾和德儀表示願意讓他去做簡報，但對他的代工方向都不表樂觀（楊艾俐，1998；洪懿妍，2003）。

Note：飛利浦 半導體事業營運賠錢 是燙手山芋　才會賣給你 除此之外 ＲＣＡ會把半導體技術賣給工研院　是他缺錢 妹有人會把賺錢的把戲賣給你 

最後選定飛利浦是因其擁有許多專利， 與其他大廠亦有交叉授權合約，不僅可為台積電免除許多專利上的訴訟問題，且是另一項重要的技術來源（吳思華與沈榮欽，1999；洪懿妍，2003）。此種積極與國際知名半導體大場合資經營的策略，不僅取得先進製程技術，更能從合資夥伴獲得穩定的代工訂單，對台積電的成長貢獻很大（巫木誠，2001）

Note：先進製程不可能賣給你　　

最後，政府出資總股本 55 億 1 千萬的 48.3%，本地民間資本佔 24.2%，飛利浦出資 4,000 萬美元佔 27.5%，並取得在公司成立三年之後的十年內，得以增加持股到 51%的選擇權。1987 年 2 月台灣積體電路製造公司正式成立，將VLSI 計畫的 130 多位技術人員轉為台積電員工，租用計畫的設備、廠房與土地，繼續與電子所合作 VLSI 計畫研究開發提昇技術（巫木誠，2001），業務範疇是製造銷售客戶所提供產品設計說明的積體電路及其他半導體裝置，並提供前項產品的電腦輔助設計服務及封裝測試服務。

飛利浦除了同意投資台積電外，也同意轉移其較電子所（2 微米）先進的製程技術，台積電選派了三批工程師，分別分到飛利浦在瑞士、德國及荷蘭安多分三個廠，以半年的時間學習量產技術，工程師很快帶回技術，不斷精益求精的結果，技術還超越飛利浦，日後飛利浦還得派人台積電學習如何提高良率（洪懿妍，2003）。

由於張忠謀在德儀全球半導體資深副總裁的國際管理經驗，促使台積電甫成立就設定目標要成為世界一流企業，採用國際公司架構，如台積電的財務制度與製造體系移植自飛利浦、人事制度移植自德儀、總經理找國際人士、堅持專業經理人，業務目標開始即將客戶鎖定為摩托羅拉、英特爾等國際大廠（楊艾俐，1998）。
Ｎｏｔｅ：投資晶圓廠非常昂貴　台灣政府無力負擔　養不起　才要民營化

台積電在 1987 到 1990 年創業期間篳路藍縷，總經理難產，銷路打不開。張忠謀認為台積電是國際公司，希望能找到外籍人士擔任總經理，找了幾位前任部屬，包括英特爾的副總裁和後來擔任總經理的布魯克，都不願意來台，後來找到原任奇異電器半導體部門總裁的戴克，但不到一年戴克因家人不能適應灣而離職；不但總經理有問題，當時廠長曾繁城帶領從工研院轉來的近七十位工程師，每一個人前途不明、薪水不高，也不知客戶在哪裡？（楊艾俐，1998）

1988 年台積電以1.5 微米的六吋晶圓進入市場，月產能約為一萬片，當時國內八成以上的設計公司都是設計消費性電子產品，並不需要用到 1.5 微米的先進製程，所以，大多是利用聯電的多餘產能代工（左克傑，2003）。台積電掛牌營業後，原本認為需要台積電的三家設計公司，或是生意欠佳或是已找到日韓代工廠商，台積電只靠電子所少量訂單苟延殘喘，客戶的訂單很不穩定，

而且台積電設定世界大廠的業務拓展得並不順利，因為這些大廠並不放心下單給台積電（楊艾俐，1998；洪懿妍，2003）。直到張忠謀於 1988 年辭去工研院院長，親自帶領員工專研技術解決交貨品質與交期的問題，方才取得美國第一家純設計公司、可程式邏輯元件（Programmable Logic Device, PLD）大廠 Altera 的訂單，算是踏入晶圓代工的重要指標（左克捷，2003）。

另外一契機事來自英特爾，由於當時並沒有 ISO 的制度，台積電便積極爭取為英特爾代工的訂單，因為，英特爾的訂單等於是國際通行證，並藉此建立國際級的品質認證（楊艾俐，1998;左克捷，2003）。1991 年時英特爾積極尋找海外代工，英代爾董事長及總經理都與張忠謀都有交情，勉強同意讓台積電代工部分產品，但前提是要通過英代爾嚴格的品管測試；而半導體製造兩百多道製程，英代爾的技術人員一道一道檢查，通過檢查後才進到下一道製程，甚至如果要換機器、改製程，都要先經過英代爾的准許才行；台積電花了近一年的時間，才改善原本的 266個缺點，到只剩下僅僅 6 個缺點；在此過程中，台積電咬著牙與英代爾做賠本生意，但是台積電拿到此章通行證後，從此打開了國際業務的大門（楊艾俐，1998）。

台積電自 1991 年開始提供客戶特殊應用積體電路(ASIC)服務，從傳統的閘排列(gate arrays)到高複雜度的元件資料庫組群(cell-based families)，以及CBA(cell-based arrays)皆有提供，ASIC 客戶可以藉著系統晶片化(System on Silicon)的觀念，完成其特定功能積體電路產品的設計，並利用台積電製造技術進入量產（台積電新聞稿，1997/01/22）。

1991 年起，台積電終於進入高度成長期，每年營業額以增加 50-100%的速度成長，1995 年營收突破 10 億美元，2000 年營收更突破 50 億美元，台積電歷年營收金額如表 5-1-1 所示。

1987　1.3 
1988　9.3
1989　19 
1990　22
1991　45
1992　651
1993　123
1994　193
1995　288
1996　394
1997　439
1998　502
1999　731
2000　1,662
2001　1,259
2002　1,623
2003　2,030
             

由於飛利浦放棄對台積電股票加碼的選擇權，使台積電得以在 1994 年時在台灣證券交易所掛牌上市，1995 年時也吸引了原本競爭對手，如聯電、特許、以色列 Tower 和世大等的新進入者搶食晶圓專業代工市場（左克傑，2003）。有關台積電歷年來的主要事件如表 5-1-2 所示。

266個缺點

2001-03-26 台積電way:彎道慢車-1

台積電way:彎道慢車

1997-2001 8吋晶圓-12吋晶圓

1997-2001 鋁製程-銅製

1997-2001 0.18微米-0.13微米

台積電的半世代製程 0.15微米讓荷包進帳不少

0.18微米(鋁銅(AlCu)製程)到0.13微米 (銅(Cu)製程) 變化大變數多

各公司都延遲了很長的時間才跨入0.13微米製程，其間的空窗期，台積電靠0.15微米的生產讓荷包進帳不少，也因此把聯電遠遠拋在後面。

2000/09/15 台積電試產0.13微米製程技術

2001/03/26 台積公司為NVIDIA公司量產0.15微米GeForce3 GPU產品

1999-06-02 遠見雜誌：tsmc緊鑼密鼓知識管理

1999-06-01 莊素玉

台積流傳著一個神奇小故事。

有一年，英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點，就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後，台積努力將缺點降為六十六個，再半年後，只剩下六個。266個缺點

Note：就是客人在教台積電如何精進，因為台積電基因便宜而且不會跟客人競爭。

「這是非常大的improvement（改進），」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。

台積藉由持續的製程改善與製程創新，不斷累積精進的代工專業知識。此外，九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務，」朱博湧說。

二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積企業發展副總經理林坤禧說，當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期，台積只要四到六個星期。

Note：台積電交貨時間是同業的一半。

這些令人驚奇的數字背後正顯示出，台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘，股價會漲到多少，而是在張忠謀光環的覆蓋之下，旁人看不到的台積核心優勢——優異的知識管理能力。

組織的知識管理是組織內的經驗、知識可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。

未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。

台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出，﹁台積是台灣唯一做好知識管理的企業。﹂

朱博湧說，台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。

晚春的新竹科學園區，經歷過去年一整年的不景氣(1998)，仍然陽光普照，翠綠點點。走進園區三路，台積二廠入門大廳，迎面而來的大廳牆上，誠信與創新兩句毛筆大字，緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。

Note：不景氣，歐美日IDM晶圓製造廠，為了獲利，自然會找便宜台積代工。

由強勢領導者張忠謀所領軍的台積，給外人的感覺總是氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不苟。

朱博湧曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有四○％，一定會吸引競爭者投入，你如何應付？」

張忠謀回答：「市場是大家的，你不能限制別人不能做，你要反過來自己要求自己。」

張忠謀也認為，像聯電常常挑戰台積，他卻不回應，因為他看的都是世界最好的企業，不斷地標竿學習，不斷要激盪出最好的知識。

一、創造知識

台積人隨時非常積極在標竿學習（benchmarking）相關領域最好的知識。長期就近觀察台積的朱博湧分析，台積人之所以能不斷開發出新知識，與台積內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。

台積每人每天由工作中、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是，可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易接受新技術，也一直push我們要這樣做，」台積技術發展處處長林錦富。

在工廠內，管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦，一讀完什麼新書，就叫同仁趕快讀。林錦富就常拿到要他讀的新書。

這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章，隨時丟出來與同仁共享，台積董事長特助兼發言人黃彥群也常在午餐時間，與同仁分享他新學習到的新知。

即使是出國，也不忘吸取最新的知識。「老闆出國，也常常在data mining（資訊挖掘），」林錦富說。

台積公司內部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能，一定記錄下來，供台積別的工廠學習。

跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。

「台積就是要做到more communication ,no complain,」林錦富說，「要多溝通，把一些歧見化解。」

台積經營資訊系統專案副處長戴憲燐就說，他有空就去跟資訊處的user溝通，所謂的用戶就是台積各個部門的人，對於資訊科技，需要該部門何種支援？戴憲燐下班時，甚至還跟user（資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部門）打球，培養工作默契。

就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議、探討每個病人的診療狀況，台積各個工廠每天早上八點半到九點半，都會由廠長召開生產會議，討論工廠昨天一天發生的事情。開會討論的結果，都會列入紀錄，再分門別類列入各自相關檔案，讓後人也可參閱資料，不要再發生同樣的錯誤。台積有個document center（檔案中心），專門列管相關資料。

台積的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標的的國家。

喜歡做標竿學習的新加坡政府，也到台積取經。五月十八日下午，新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學習。

台積十二年來累積了各種建廠專業知識，並且有系統地建檔、將各種建廠作業整合成標準化流程，並存入電腦檔案。

二、記錄、儲存知識

知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存、標準化、建檔，同時知識要能在組織內擴散出去，讓沒有經驗的人來接手時，只要參考各種有關的工作知識存檔，就可立即上線。

林坤禧指出，台積的成功是全體員工的集體智慧所致。否則，設備大家都買得到，蓋廠成本大家都差不多，問題是如何使設備最有效率、良率高、製程時間短？

台積最典型的一套知識管理代表作是在兩年前，由前營運副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會。

現已轉調世界先進擔任總經理的蔡力行，成立幾個以晶圓製造流程為分類的委員會，譬如廠務、照相區、爐管區等八個技術委員會。台積每個工廠的相關人員都加入相關委員會先做資訊交流及溝通。大家共同討論出哪種機台最好用，日後擴建新廠就採用大家共認最好的機台。

聰明複製

林錦富指出，台積是用central team（中央檔案）的概念來做smart copy（聰明複製）新廠。也有所謂的copy executive（複製主管）來確保其他廠的人是否做到正確的copy（複製）。

台積內部也有所謂的教戰手冊，只要工廠一建好，機器一搬進來，就會有教戰手冊，新技術員很快就可以上機生產。

機台本身也有教戰手冊。由六寸、八寸、十二寸晶圓，教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難，要預先避免犯錯。「要先知道什麼時候會出問題，出問題要如何解決，」戴憲燐說。

教戰手冊還教導要如何打洞？機房如何設定？「等於是把既有經驗記錄與傳承下去，不會因為有人離開而讓經驗中斷，」林錦富說。

即使開股東會，也可做聰明複製。台積公共關係部曾晉u指出，譬如股東大會該怎麼辦，每個人要負責什麼事，都列入文件檔案中。同時，每年辦完股東會，公關部門會再開檢討會，並將每年討論出應該改善的項目（譬如經營團隊胸前所別的花不要選擇有花粉的，一直到今年乾脆不要別上花朵）打入舊檔案中，讓舊工作手冊有更新的機會。「哪天我不在公司了，這些東西還會在，」曾晉u說，「這些東西就是科學方法，只是你是否習慣這些方法。」

台積工業工程暨營運效率部經理高方中說，台積在累積知識上，可說是十年光陰一步一腳印。他指出，台積一定要把最好的機器設備、材料以及製程紀錄成為可以共用的know-how，並且要能把這套知識快速移植到新廠。「讓客戶覺得把訂單放在台積哪一個廠，都可以獲得同樣好的品質，」高方中說。

「全世界最好的建晶圓工廠的知識，都累積在我們的技術委員會的檔案中，」高方中說。

台積每個工廠都有一個技術整合的人，會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。

黃彥群指出，在台積的人事考核項目中，能不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存，並與人分享經驗，是重要項目之一。

IT扮演重要角色

在儲存、分享方面，台積資訊科技部門人員扮演很重要的支援角色。

財務出身、現為台積經營資訊系統專案副處長、負責財務、管理、物料等資訊科技支援的戴憲燐指出，在公司內部，每個部門的人都有他的上下游客戶。所以即使他身在IT部門工作，也不要太由技術者的角度來看事情，而是應該如何讓user 用得很愉快。

由於跟建廠有關的知識可以儲存、擴散，台積三廠、四廠、五廠等自動化程度已超過九五％，有的幾乎已達到九七％、九八％左右。「可以自動化就自動化，」林錦富說。

支援台積可以做好知識管理的一大工具是資訊科技。台積資訊科技部門十分積極，會主動替客戶思考事情要如何完成。台積資訊科技處所持的想法是：想盡辦法讓電腦做到電腦可以做的事情，讓人只做電腦無法取代的判斷、決策的事。

譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁邊，但是當電腦網路中斷，電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器，呼叫器立即自動響起，通知值班人員前往瞭解機器狀況。「IT在台積已經變成生活必需品，如少了它，工作會變得沒有效率，」林錦富說。

實現虛擬工廠(virtual fab)

資訊科技也積極讓整個台積製程透明化，讓客戶可以透過網際網路，將台積的工廠當成自家後院的工廠。遠在歐、美的台積客戶（已無晶圓廠的IC設計工廠）可以透過網際網路，直接連接台積在新竹的生產工廠，馬上即時瞭解他們向台積下單的晶片當下在哪一個生產站，是否卡住不動，良率如何等。客戶一發現他向台積下單生產的晶片在某一個生產站卡住很久，就會打電話或透過電腦向新竹的台積詢問。也就是說，客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度。

任何一個客戶只要透過電腦直接向台積敲訂單，台積的電腦系統就會自動確認、回覆客戶，他所敲定的貨多久可以出貨給他。

客戶也可把他對台積的抱怨直接打入電腦，透過網際網路登錄台積的資料庫，任誰也無法將這些資料殺掉。

這種網際網路的即時與便利，讓遠在歐美的客戶覺得台積在新竹的工廠就好像在隔壁，不用自己設晶圓製造廠，讓台積代工就好了。「讓客戶覺得用我們的工廠，服務更順暢、製程更透明，」林坤禧說。

林錦富指出，要累積到這種程度，不是一朝一夕。

戴憲燐指出，IT絕對是做苦工，是海底下的冰山，沒有瞻仰，要有出世、不求名利、把事做好的想法。「我們先幫客戶想到方案，成為公司的競爭利器，」戴憲燐說。

台積為了保固知識，有一個非常安全的防範措施——每一份資料都各自存在兩個不同建築物的電腦內。

黃彥群指出，台積有形的智慧資本是專利、資料、客戶檔案、製程技術、做事的方法以及營業機密等。

台積行銷業務部門目前也積極在累積知識。台積特殊技術企劃專案分析師楊東v指出，台積的業務與某客戶企業三個人洽公，這三個人各擔當什麼職務、他們對未來市場走向的看法如何、需要台積什麼協調等等，都要列入contact report。

在台積的客戶服務部，客戶的型號、問題，都可以在電腦中查得到。

「知識累積很重要，否則無法建立虛擬工廠，」朱博湧說。

三、知識擴散

藉由討論、分享，將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存，使得台積的新人很快就可以踏著前人的汗水前進。

在台積，新人一進來都會指派一個資深工作者帶，就像母雞帶小雞。以工廠為例，通常老人會花兩天的時間，告訴新人該如何使用機器，並安排上課。同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。

四、知識更新

同時，「改善是永無止境的，」高方中說。每個月台積營運的最高主管（之前是前營運副總經理蔡力行以及現在的總經理曾繁城）會定期與四個技術委員會溫習舊知與新學。所以一個委員會每兩個月會與最高營運主管會面。

會中，曾繁城會評估，最近兩個月工廠有何重大事情發生？如何避免再度發生？標準化作業進行狀況？有那些事情當天會議就要決議？其他副總經理也都會列席。

高方中指出，台積很多標準文件也會定期複習與更新，製程的更新就在這種委員會的定期召開中，拍板定案。由於一切聽從這種標準作業手冊，業界流傳一句話：「台積採購是聽工程師的，某公司則是聽採購的意見。」

知識管理需要領導人的願力

張忠謀積極以三塊大石「願景、文化、策略」砌成台積文化，所有訪客都可在台積的接待處，隨手拿到有關台積十誡的簡介。（十誡指的是台積的十大經營理念。）

張忠謀常常說：「一個公司沒有危機意識會很危險。」這股危機意識驅策張忠謀邊抽雪茄、不斷思索如何帶領台積成為一個真正世界級的公司。

張忠謀一直相信，領袖最重要的任務是承載願景。當領袖最重要的是他的個性、特質，他的vision與他的堅持，以及別人要不要相信他、願不願意跟隨他。「領袖是願景的容物，」張忠謀說。

世界級的公司需要好的文化——誠信的文化。好的文化可以使企業愈挫愈勇。世界級的公司也需要好的組織，在張忠謀心中，一個組織要不斷創新，必須先成為一個學習型組織。

台積之所以能不斷累積組織知識，並立即轉型成功，主因是張忠謀強勢導引台積人一定要熱愛學習，要台積成為一個學習型組織。

兩年前，台積在短短一年中由製造導向調整為客戶導向的企業，最主要的原因是台積早已被張忠謀拉拔成一學習型組織。

兩年前，台積美籍總經理布魯克離職，在董事長張忠謀親自擔任總經理的期間，全力帶領台積由過去的製造導向轉型為顧客導向的企業。林坤禧指出，張忠謀花了一年的時間，就徹底將台積轉型成功。

所謂的客戶導向是，「客戶要什麼，全公司都當一回事，想盡辦法去滿足客戶的需求，」林坤禧說。也就是客戶要什麼，不管是工廠或業務人員都會集體動起來。

張忠謀一接總經理，就說要轉型成客戶導向。他以身作則，不斷拜訪客戶，與客戶討論，並隨時隨地告訴台積人：「顧客的價值最大。」

林坤禧說：「一個主管重視什麼東西，可以由他的談話、要求中，體會出來。」楊東v也指出：「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰，你要不斷走得很快，現在有很多競爭者想進來。」

強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習的張忠謀塑造台積熱愛學習的文化，因為，不學習、一成不變、沒有進步就會被組織淘汰。

曾主管過台積人事行政好長一段時間的黃彥群指出，台積要用的一定是比較活潑、樂觀、願意學習的人。「你來，先上電腦測試你的性向是否外向，是否愛交朋友，」黃彥群說。同時也要看英文能力、談吐、回答問題時能不能抓到重點。

一個人很願意跟人接觸，就表示他很願意學習，如果他不願意學習，就表示他跟不上別人，可能會被進步中的組織淘汰。

張忠謀一年前找來的新加坡籍人力資源副總經理李瑞華帶來了一套新的人事考核制度——PMD（Performance Management and Development）（績效管理與發展）。

這套制度最讓台積人不安的是，過去主管績效評估的分布只要有一％的不好即可，現在要有五％的不好；過去只要有五％的特優，現在要有一○％的特優——也就是要凸顯績效特優與不好的人。

「每年把五％的人找出來，不是要把他弄掉，而是要幫助他、提升他，」李瑞華說。但此舉實施一年，已在台積內部引起反彈。「被打入那五％的人都走了，」一名離職者說。

一名旁觀者觀察，也許這就是張忠謀的震撼療法吧，用以提醒身處順境、獎金又多的台積人不要變成公務員，藉由這種新制度，把危機意識的基因植入每一個台積人的血液中。因為公司每年都會挑出五％表現不好的人。

嚴謹的文化、嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積，內部卻自然有一種自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業文化。台積人力資源下就有一個學習發展部，不斷為台積人安排各種訓練課程。黃彥群指出，每一個新進人員一進台積，學習發展部就會先讓他瞭解他要做什麼事情，等他能把事情做好之後，公司再安排他進修。

李瑞華指出，九八年台積就辦了八百個訓練課程，參加課程的人次高達三萬五千個，訓練人時有二十三萬個人時。

在新竹科學園區的台積大樓內，有一個樓層就是台積專屬的訓練中心。五月十三日這天晚上七點，各種課程如火如荼地進行著。這天，有交通大學管理科學研究所教授朱博湧為台積、世界先進、宏?三家公司聯合設計的科技產業學分班，這個班上課時間長達三年，每週有一個晚上要上三小時，每隔半個月有一個禮拜六在交大上一天的課。

這天，台積一個個可能是博士、碩士的員工，在忙完一天的工作，有的人甚至看得出工作勞累到頭髮稀疏，仍然前來上課。上完課，有的又回去加班。「台積有非常強的文化，非常強的領導，」負責設計這個課程的朱博湧說。

「在台積加班，沒有人報加班費，」一名台積的離職者說。他打算再回他離開三年的台積，他還是喜歡台積的文化。目前他所任職的半導體公司，由於不景氣，公司還在虧損中，人員加個班都要報加班費，而且還不能罵，主管罵人，屬下立即辭職。

台積的工廠作業員也有學習再進修的機會。台積的作業員下班後到竹北的明星技術學院上課。為了方便作業員去竹北進修，公司會派九人座小巴士送他們去上學。台積的工程師也有碩士學分班可進修。譬如台積與英國的Lister有碩士學分班的合作方案，一年有兩個禮拜要去英國上課。

台積人的學習還延伸到企業外。戴憲燐就是一個例子。戴憲燐大學學的是財會，現在轉到台積資訊部門，正在設計整個財務、會計、行政電腦系統。為了更快進入資訊科技系統的世界，每個星期有兩天到台大上有的課程。

台積人人作風驃悍，不怕衝突文化。一名教授形容每週三張忠謀召開副總會議時，二廠決策樓草木皆兵。董事長開會時「很酷」；台積各廠內的會議，也有開會大小聲的。一名離職台積人當初就是受不了老是在開會時與主管吵架而離職，如今卻十分懷念這種對事不對人的文化。

張忠謀一向強調台積要成為世界級的企業，因此台積人尤其熱衷學習外語。在台積的訓練教室外的公布欄上，張貼著英語、日語班的招生簡章；李瑞華指出，他目前也在排一連串的高階管理班，請世界級的講師到台積演講，六月份就要請新加坡國立大學一位教授講「孫子兵法」。

「所有人都在學習，學習變成不可避免，組織與人一定要跟著成長，」楊東v說，「要想想未來需要什麼？如果你不能提供，你就是一個輸家。」林錦富則指出：「人才要不斷教育訓練，讓他覺得工作愉快，有前景。」

在台積，每個人都深深有危機意識。「公司在成長，你不能成長，會使你的存在成為公司的trouble（麻煩），」黃彥群說。

一個公司不能光靠待遇留住人才，黃彥群指出，「最重要的是還要讓他有學習發展的機會，他才會願意留下來，否則他一直在折舊，待不久的。」

就業情報雜誌：晶圓代工的指標企業

2000 年 11 月出版

第 297 期《Career 就業情報雜誌》

晶圓代工的指標企業

台灣積體電路

十餘年的歲月，宛如在沙基上建城堡的拓荒精神，台積電從一個研究計畫，變成台灣經濟的砥柱，踏著穩健的步伐，重視生產品質與顧客滿意，成為IC明星產業中的指標企業。到底它的致勝祕訣為何？

撰文：簡士傑

       在有「台灣矽谷」之稱的新竹科學園區，園區三路旁台積二廠的入門大廳，迎面牆上「誠信」、「創新」兩句毛筆大字，說明了該企業最重視的經營理念。

　　這家總在寂靜中忙碌著的公司，正是台灣半導體晶圓代工產業的開路先鋒。1987年台積電剛成立時，台灣半導體業仍是相當冷門的產業，僅有的聯華，倚靠著電子錶和電話積體電路等消費性產品，勉強維生。然而就在台積電成立之後，連帶牽動了旺宏、德碁、南亞等數百億大廠的投資案，但是在生產技術與製造良率的競爭上，台積電始終保持著領先的優勢。

擇善固執的堅持

　　台積電的前身，源自於工研院電子所的大型積體電路計劃。這個由孫運璿自經濟部長任內，便力排眾議決定在國內發展的先驅科技計畫，從1985年張忠謀回台(他不是台灣人) (應該用來台灣才是正確)接任工研院院長一職開始，便飛快地成長茁壯(其實張忠謀認為工研院院長 他沒有成功 是失敗)。之後再加上李國鼎、趙耀東等人的全力支持，台積電便在當時輿論一片質疑聲中正式成立了。率領半導體大軍的張忠謀，並不受外界稱他為「賭徒」的聲音所干擾，堅持發展「專業代工」的方向，現在事實證明，踏實穩健的經營戰勝一切的流言蜚語。

　　對內講求品質、對外重視客戶的專業態度，是台積電在國際市場中屢戰屢勝的利器。當初Intel聞訊來台準備找晶圓代工廠，發現台積電有266個缺點，合作計畫因而作罷；半年後台積電努力將缺點降到66個，再過半年，只剩下６個。這種飛躍式的倍數進步，讓台積電順利地獲得了Intel的認證；更重要的是，接踵而來的製造訂單。「在ISO 9000還沒出現時，Intel的認證就像尚方寶劍一樣，可以『過五關斬六將』的！」一位業界人士表示......



266個缺點