=================
主要設備折舊年限
=================
台積電 5年
聯電 7年
力積電 11年
=================
2021折舊佔生產成本比重
=================
台積電 50% 以上
聯電 30%
力積電 15%
=================
EPS
=================
台積電 23.01
聯電 4.57
力積電 4.92
台積電折舊費用占總生產成本五○％以上，聯電是三○％左右，力積電是十五％左右，折舊成本差異這麼大，除了設備新舊不一樣以外，主要是台積電的機器設備折舊按五年攤提，聯電七年，力積電十年以上，大家說力積電比聯電還賺錢，來看一下，以後大家就知道哪家比較賺錢了，折舊年限越短，獲利品質越好，台積電如果按照聯電的折舊年限，每年可以多賺數百億，甚至上看千億元。
一般公司訂價是，毛利要多少，所以產品要賣多少價錢，如果折舊期拉很長，因為成本看起來很低，會誤以為訂這個價錢就賺錢。
台積電很聰明，它贏對手有三點：製程的先進、良率好，及折舊，我們來看它如何透過折舊電死它的競爭者，怎麼電？
因折舊期短，費用高，生產成本就高，所以三奈米、五奈米量產初期的訂價就比較貴，但等五年攤完後呢，它就大降價，回饋客戶，反觀三星、英特爾產品量產的速度比較慢、良率差，等到他們量產，良率追上來，台積電折舊應該也折得差不多了，開始大降價，三星、英特爾要配合降價，也賺不到錢，用折舊策略做產品訂價，同時打敗競爭者，讓它離場，這是很高明擊敗競爭者的方式。
大會計師、資誠前所長張明輝在商周CEO50俱樂部分享大多數CEO會忽略的折舊策略。他認為，折舊策略會影響一家企業的獲利品質、訂價策略、及對資本支出的謹慎程度。
張明輝說，一家公司折舊費用多少，大部分ceo是無感的，不會意識到它的重要性。他舉例，十多年前有一個客戶，是做旅館的，它併了另一家旅館，他問那家老闆：「被併的這家跟你們成立時間差不多，為什麼你們贏那麼多？」，老闆回答：「我贏它，是因為折舊政策，」，因為他旅館的裝潢費用分十年攤提，另一家分二十年還沒攤完。
不同攤提方式，反應一家公司的獲利品質，這家旅館裝潢費用十年攤提完，十年後帳上裝潢費用攤完，成本下降，獲利越來越好，而且，每十年還能重新裝潢，維持旅館品質；那家分二十年攤提的，剛開始賺很多錢，因為每年費用攤少，股東分錢分得很高興，十年後，旅館開始老舊，客人不上門，但又沒有錢更新裝潢，獲利變差，股東不檢討攤折政策，反而怪CEO做不好，換了三個CEO，還是沒起色，最後只能被併。
折舊策略對企業有三大影響：
一、影響獲利品質
折舊拉長對CEO早期是好的，因為費用低，EPS會好，績效好看，但，到後面，當同業折舊提完，你還在提，EPS就比人家差了。
這種叫吃瑪啡，對企業很不好，自己認為很賺錢，其實不是。舉例來說，近年來台積電折舊費用占總生產成本五○％以上，聯電是三○％左右，力積電是十五％左右，折舊成本差異這麼大，除了設備新舊不一樣以外，主要是台積電的機器設備折舊按五年攤提，聯電七年，力積電十年以上，大家說力積電比聯電還賺錢，來看一下，以後大家就知道哪家比較賺錢了，折舊年限越短，獲利品質越好，台積電如果按照聯電的折舊年限，每年可以多賺數百億，甚至上看千億元。
所以，CEO要搞清楚，公司的折舊費用是怎麼攤的，才能精明的掌握企業獲利的真實性。
二、影響產品訂價政策
一般公司訂價是，毛利要多少，所以產品要賣多少價錢，如果折舊期拉很長，因為成本看起來很低，會誤以為訂這個價錢就賺錢。
台積電很聰明，它贏對手有三點：製程的先進、良率好，及折舊，我們來看它如何透過折舊電死它的競爭者，怎麼電？因折舊期短，費用高，生產成本就高，所以三奈米、五奈米量產初期的訂價就比較貴，但等五年攤完後呢，它就大降價，回饋客戶，反觀三星、英特爾產品量產的速度比較慢、良率差，等到他們量產，良率追上來，台積電折舊應該也折得差不多了，開始大降價，三星、英特爾要配合降價，也賺不到錢，用折舊策略做產品訂價，同時打敗競爭者，讓它離場，這是很高明擊敗競爭者的方式。
三、影響對資本支出的謹慎度
折舊策略會影響公司對資本支出的重視，如果把折舊拉得很長時，採購買設備時，會比較大膽，因為趕快買進來，可以趕快賺錢，但潛藏的問題是，因為折舊期長，你以為在賺錢，就會盡量添購設備；相反的，如果折舊比較保守，因為成本高，每一筆支出，會盤算何年何月何日才能夠賺到錢，就會很謹慎。
折舊政策很重要，CEO們要把它學會，融入日常的決策裡面。
