【1968-04-18 經濟日報】
【美聯社特稿】
美國的公司正在嘗試著將裝配線的枯燥工作變得使工人們更感興趣。
這些公司在計劃包括對最後產品負更多責任的工作時，希望改善工人們的工作情緒和表現。他們希望改善的結果將是更高的生產力和利潤，在產品方面更少缺點。
波拉羅伊公司提供了一個例子。但尼斯杜蓋於一九六○年開始工作，他把一個機器中所製出的膠片拿出來，放入一個盒子裡。目前，他負責照管一部複雜的機器，裝配該公司照相機所用的軟片匣子，他得隨時檢查匣子的品質。此外，他每天還要用兩小時處理這個部門四十名工人的人事問題。(工作內容很廣泛 管機器管工人)
設在愛阿華州的用具製造廠梅泰公司在過去七年中推行了二十五個所謂擴大工作計劃。舉例來說，該公司在往昔每條小型生產線使用五或六名工人，裝配含有二十六個配件的自動洗衣機的水邦浦。現在改由每個工人自己裝配整個邦浦並且加以試驗。
梅泰說，該廠的直接勞力成本，或實際裝配作業成本，業已降低了百分之十六。工人們在其工作區裝配邦浦比在生產線上工作更有績效。
尤其是，該廠的邦浦品質大有改善：照新法裝配，成品的平均廢棄率從原來的百分之五降至百分之○．五。該公司揩出，改善的原因是，工人不必受轉動中傳遞帶的約束，如果他要顧及傳遞帶，他必須把一個有毛病的零件裝配上去，否則就有跟不上班之虞。
不過，許多勞工關係專家們可能會漠視所謂「擴大工作」的需要。哈佛大學商學院研究所教授，又是管理問題專家克碧其說，「從技藝觀點說，試圖扭轉分工的程序是不當的。」
他在研究使一個工人有更多工作可作的計劃中說，他找不到明顯的證據證明工人們要求多類工作，而且有許多相反的證據證明他們並不希望如此。他說有些人寧肯在一個狹小的環境裡從簡單的工作中獲得安全感。
密西根州立大學管理系客座教授休德貝克在一本著作中說，「在某些情況下，工人們覺得更喜歡大量生產，覺得那是白日幻想的好機會，和同事們聊天，不受主管的直接監督。智力低的工人們覺得這種工作蠻有意思。」
因此，公司通常把擴大工作計劃局限於適合任務的各方面。萬國商業機器公司(IBM)就是採行這種辦法。據該公司一位發言人說，在可能的部門採用「充實工作」計劃。例如，該公司於去年在勒星敦打字機工廠用一名工人負責打字機鍵盤的全部工作，而非如往昔由六名工人合作，如此將收到更大的效果。
有些裝配線經過改良後，使工人們在製造過程中能像工作小組一樣發揮更大的效率。今年一月，賓州馬可科學公司的隔氣部門將十名女工裝配醫療用潤濕機的工作改由五人小組擔任。在小組制度下，每部潤濕機的裝配時間減少百分之二十五，平均每部祇需二十一分鐘。一位隔氣部的職員說，榮譽感乃是工作加快的主要原因。
據某些公司報導，容許工人參與影響其工作的決策對於生產也是一大推動力。設在達拉斯的電子儀器製造商德州儀器公司擁有一個由三千人組成的試驗團體，組成許多小組，就如何執行各種不同的任務，以及應該由某小組擔任，共同決定。該公司人事行政經理鮑爾斯說，「在過去半年至九個月中，我們相信通力合作而獲得優異的成果。」到今年年底，至少有八千名工人和管理人員將派在各小組工作。
擴大工作計劃的利益往往不限於改善的工作情緒和提高生產。加州的一家電子測量儀器工廠在六年前就廢止了三十至四十名女工的三條裝配線，經過若干次實驗以後，改由十至十五名工人的小組代替。
小組人員學會了全部裝配作業，但是她們可以選擇在某一細部工作。這種廣泛的工作訓練有助於減少一般生產線的問題。該公司發現，如果一個人熟悉各部門的工作，他可以彌補人手不足的問題。
對工人們來說，還有一個額外的好處。如果有某人被暫時解僱，由於他有數技之長，更容易在當地找到職業。波拉羅伊公司的職員們指出，在過去六年中，被列入擴大工作計劃的一二七名工人中已有四十四人獲得較高待遇的職業。
當然，並非每一項充實工作計劃獲得成功。一家電子工廠發現女工們因負更多責任而感到焦慮不安時就放棄了這種構想。
更舉一例。梅泰公司發現在自動洗衣機生產方面，使用漸進裝配線比工作小組更為經濟。高水準的必要條件是，根據工作小組的概念來訓練生手比傳授單一裝配線作業在財力和時間兩方面耗費更大。(美聯社特稿)
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