2004-02-15 天下雜誌 聯發科守得住衛冕寶座？

 聯發科守得住衛冕寶座？

這頭，營收衝破三八○億，近乎威盛、凌陽、瑞昱三強營收總和，那廂，股價持續走低，降幅一度超過二○％，空前強盛的聯發科來到盛極轉衰的關口，它的下一步該怎麼走？

文 陳良榕  天下雜誌292期

發布時間：2004-02-15

二○○三年年底，台積電策略行銷處處長王碩仁，直唸著要去找聯發科的朋友聊聊，問他，「聯發科最近是怎麼回事？」是啊！聯發科到底怎麼了？到過年前一段時間，股價跌了二○％不止。外界擔心的是過兩、三年，聯發科倚賴的光儲存將走到盡頭，到時候下一波的成長在哪裡？

但在當下，聯發科可是空前強盛，二○○三年營收達三八○億元的歷史新高，幾乎等於威盛、凌陽、瑞昱等IC設計另三強的總和。

這個數目在去年台灣電子列強動輒千億營收來看，似乎不甚起眼。例如，去年奪下不少次單月台灣民營製造業冠軍的廣達，今年營收將近三千億，較去年成長一倍以上。

但在「微利效應」下，廣達的三千億營收絕大部份只是過路財神，最後真正留在自己口袋的卻極微薄。根據所羅門美邦估計，廣達去年賣了近一千萬台筆記型電腦、五四三萬支手機，最後僅賺了一四三．八億。還比不上聯發科六二○名員工所賺的一六八億元。

聯發科去年更在全球DVD光碟機市場大獲全勝，全球六七％的DVD光碟機都用聯發科的晶片組。而聯發科下一波成長壓箱寶─手機晶片，去年底開始出貨。

這是台灣公司第一次挑戰超高難度的手機晶片組設計。儘管因為手機的認證時程冗長繁瑣，外界估計未來兩年還看不出具體成果。

聯發科的空前強盛靠的是，打遍天下無敵手的密技：「服務」。

服務再服務

簡單來說，就是除了機件結構設計外，聯發科可以從軟體、測試甚至生產製程都從頭參與，「任何的問題我幫你搞定，讓你可以很順利地出貨，」工研院半導體分析師郭秋鈴說。

這也是產業群聚帶來的地利之便。在客戶服務部門待了八年，聯發科董事長暨總經理室專案資深處長葉慶章解釋，在光碟機組裝廠集中在台灣、中國大陸的地利之下，聯發科可以做到「一通電話，人馬上過去」。

反觀當時的世界第一大廠美商橡樺（OAK），對於剛崛起的台灣公司「姿態很高，態度就是要就要，不要就拉倒，」建興光電儲存事業部總經理龔仁武說。

事過境遷，聯發科結合建興兩家小公司，在短短八年內打到世界第一光儲存晶片公司、世界第二光碟機廠，這段血淋淋的教訓，世界大廠也開始彎下腰來親切服務。「現在日商、美商看到聯發科的例子也覺得潛力無窮，他們應該好好耕耘，」龔仁武提出警訊，「這一次和以前會有點不一樣。」

最明顯的例子，可從聯發科未來的競爭對手─世界第三大IC設計公司博康（Broadcom）看出。它以寬頻網路的王者之姿成功進攻手機領域，靠的正是以無微不至的服務，成功建立與台灣華冠、索尼易利信的三邊合作關係。

博康的第一份作品索尼易利信T100大賣，華冠也因此在去年登上台灣手機第二大廠的寶座。這種「魚幫水，水幫魚」的勝利方程式，「我們很像台灣的文化，」博康台灣總經理陳克錡承認。

美國像台灣　台灣像美國

而且，更大的警訊是──台商的低價優勢不再。美國大廠去年開始玩起「流血殺價戰略」，悍守地盤。從通訊、光儲存等領域，美商一路開出比擬台商的低價，「我的感覺是它（美商）可能想用這個東西，在產品初期，把一些競爭者踢走，」瑞昱半導體執行副總經理陳進興分析，瑞昱因此在去年進軍無線領域失利。

縱橫天下之餘，聯發科昨日最大對手美商橡樺已經在市場消失，在去年黯然分割出售給美商Zoran及台灣的凌陽。

但當年橡樺曾帶給聯發科極大威脅。在一九九八年，當聯發科市佔率節節升高之際，橡樺向美國國際貿易委員會控告聯發科侵犯專利，使聯發科一度遭遇存亡危機。

當時的聯電集團總裁宣明智，甚至邀請橡樺主管到台灣拜訪聯發科，提出出售聯發科換取和解的要求。「結果橡樺來看說你們會的我都會了，就繼續告，」龔仁武說。

儘管聯發科在初審推翻橡樺的告訴。但這段不愉快經驗，也讓聯發科董事長蔡明介日後在書中忿忿地寫著，「希望十年後，我們也可以寄一大堆文件去一家歐美外商公司，告訴他我們要調查你們有沒有涉及侵權，請你們來台灣接受詢問，問他的母親本家姓甚麼，然後用中文問他，允許他們帶中文翻譯來……。」

記取教訓，聯發科成為國內第一個在國內祭出訴訟利器的科技公司。

二○○二年初，剛被聯發科奪走台灣第一大IC設計公司頭銜的威盛，大張旗鼓地宣布「迦南計劃」，要在兩年內奪下光儲存晶片霸主的寶座。四個月後，聯發科對威盛提出刑事訴訟，指出威盛晶片內部軟體涉嫌抄襲聯發科。

「我們是和威盛有在弄，結果聯發科知道，馬上就告了，」龔仁武說明經過，聯發科提出告訴前還先通知建興，警告意味濃厚，「等於說你要用！就會出問題喔！」

由於國內光碟機製造商紛紛縮手，威盛跨足光儲存領域的希望泡湯，二○○三年可能首度出現虧損。

前有猛虎　後有追兵

當國外的對手變得更強悍，聯發科也面臨後有台灣追兵的局面。國內大廠凌陽、揚智正以落後聯發科半年的速度推出產品，以低價打算蠶食市場。

儘管聯發科財務處資深處長喻銘鐸輕描淡寫地說，聯發科早就習慣競爭，「沒有一個好過的年啦！」

但台灣廠商的「內鬥」，總是令人擔憂IC設計業會重演主機板、筆記型電腦的覆轍，進入微利時代。「未來殺得一塌糊塗，沒有人可以撈到好處，」陳進興有感而發。

當電腦業組化的趨勢愈來愈明顯，整個價值鍊利潤逐漸集中在關鍵零組件，聯發科幾乎成為光儲存界的英特爾。也因此，組裝電腦的廣達毛利率是六．五％，組裝光碟機的建興是二四％，而聯發科的毛利率是五○％。「我們每次都開玩笑，我們幫他打工，」龔仁武說。

聯發科的企業文化座右銘，是聽來平凡無奇的「深思、專注」。

「深思」讓蔡明介廣泛閱讀，才能掌握時勢，也才能在產品佈局掌握先機。專注則是「每一份工作，一點一滴都做到國際級水準，每一步驟都做到百分之百。」

因此自上市以來，聯發科的產品總如期推出，每季的表現常出現超乎預期的成績，總是讓外資將「執行力」與聯發科連在一起。「過去新進員工在談，他們過去在舊公司最大的挫折，就是常有些東西三個月、六個月就做不下去了，」喻銘鐸說，「聯發科的產品線沒有很多，但都做到最好。」

或許聯發科的「深思、專注」也能再創下一波成長。