今周刊：高科技管理的藝術

2003-12-04 11:31
日前凌陽科技董事長黃洲杰應台灣玉山科技協會邀請，以﹁知識經濟新紀元｜｜創新、研發與專利策略﹂為題發表演講，分就幾項 IC 設計業最關心的議題，做了深入及廣泛的分析； 會後並就有關購併橡樺︵ OAK ︶光儲存部門資產以及控告離職員工自組公司侵犯智財權，發表深入感想。︽今周刊︾特別摘錄其演講精要以嚮讀者。

所謂「創新」，我大致分類為漸進式(Incremental)、架構式(Architectual)、模組式(Modular)、及急遽式(Radical)幾個層次。漸進式是藉由相對少量的改變現有產品設計，以獲得顯著利益；架構式是只改變產品的架構，但不改變元件及核心設計觀念；模組式是只改變核心設計的觀念技術；急遽式是基於完全不同的工程或科學原理來設計產品，通常可開拓全新市場或具潛力的應用。

以前台灣產業的創新大多是屬於漸進式，舉例來說，設計一個計算機與電子寵物，產品完全不同，但兩者硬體結構類似，都強調省電型的設計，只是應用軟體不同，所以產生不同的應用產品；又如數位相機與數位攝影機大致相同，只是性能不同，應用軟體不同。一家公司若有機會把多項創新策略結合在一起，雖然不是偉大發明，但相互間產生的相乘效果，可以提高進入障礙，相對也可讓競爭者難以進入。

創新與專利的關係密切，專利可以保護公司的創新成果，沒有專利保障的創新策略，終究會被模仿，只能享受短暫的領先。凌陽經營十多年來，不單只是談產品製造設計上創新，許多經營的概念也在創新，例如現在台積電、聯電都在推行的光罩共乘制(Shuttle Bus)，凌陽十餘年前就有多晶片(Multi Chip)的光罩，可以將多個研發初期不夠成熟的IC產品設計放在同一組光罩上，交由晶圓代工廠製造樣品，等到某個IC產品驗證無誤之後，就可以單獨分光罩進行量產。這些事情我們在一九九○年就做了，當時凌陽下單在晶圓代工廠的一組六吋Multi Chip光罩上，曾經擺了多達十二顆的IC。

又例如Wafer Bank(晶圓銀行)的概念。假設某一個IC母體藉由改變內嵌軟體(被設計在後段製程)，而可以應用在二十種不同的產品上，正常來說，我們跟晶圓代廠的下單業務，必需維持二十種產品，每種每月一千片的量。利用Wafer Bank策略，二十種產品平均每個產品只要維持比五十片多一點就夠了，因為這一千片IC的前段製程完全相同，只要在交貨前二周(正常的晶圓製造可能費時六周)決定軟體就可以。所以不但交貨期大幅縮短，銷售預測不準的風險也驟降。依據產品、市場、客戶的不同，Wafer Bank也讓許多需求量太小的產品變成可行，因此我們的市場基礎就會擴大，經營風險因此降低。

我們生存在激烈競爭的環境中，管理的訣竅是必需在某種可控制的程度之內，讓一貫(continuity)與混亂(chaos)取得平衡。一貫與混亂兩者是互相矛盾的，一個混亂的環境是需要被控制的，否則創新的環境沒辦法聚焦(focus)，研發的技術就無法商品化。反之，長期的一貫化，會讓環境變得僵化，阻礙了創新。

高科技管理是種藝術，我與同事之間經常溝通，曾經有過一個結論是，高科技的管理是不要管理，因為不去管理這些工程師，可以讓他們有較大的空間進行創新，但是要建立讓大家遵循的創新紀律。

凌陽每一到兩年就會進行比較大的組織調整，主要意義在於，若組織可以適當調整，有助於面對外界的挑戰與壓力。而組織必須年輕化，功能中心與產品中心做不同層次的調整，公司今年以功能中心為主軸，明年可能轉到產品中心，不要因為組織的定型變成管理模式的僵化；如果為了解決時效急迫的問題，需要快速反應的決策，可成立專案的工作團隊︵task force︶。

凌陽的產品線，從最初的Talking Clock︵會講話的時鐘︶開始到現在，平均隨時都有三百到四百種以上的產品應用在出貨。早期都是全訂製型產品，目前標準產品的比重持續在增加，所使用的核心技術並不算是非常先進，而主要是針對市場的需求開發不同的產品應用。

在二○○○年之前，公司全年研發費用都控制在營業額的十分之一以內。但這兩年產品種類大幅增加，研發費用占營業額比例也一直提高，現在大概是一○％至一五％。二○○二年研發費用支出已超過十億元，今年到第三季為止研發費用為十一億元，預估2003年全年營業額會突破一百億元。

台灣 IC 設計廠商的競爭已經不能局限於本地而已。美國矽谷的IC設計公司，以前如果是毛利率低於五成的產品，往往就會放棄。近三年不景氣造成的需求不振，已經讓情勢有所改變，因為找不到新的產品，美國公司也做和台灣廠商競爭的產品。以前做低毛利產品是台灣公司的特色，現在慢慢台灣在幾個產品領域已扮演主要的角色，成為同類產品市場的領導者，在此情況下，台灣廠商對智慧財產權︵商標、專利、著作權及營業秘密等︶的掌握變得日趨重要。

比較台灣與矽谷IC設計業，過去我認為兩邊的成本結構大致有一成到一成五的差異，這幾年產業改變，讓矽谷大部分IC設計公司的經營規模放大，以前可能只控制營收在幾百萬美元，但現在若只維持這種規模，要在矽谷經營會有很大的困難，因此公司營收要提高至上千萬美元，甚至上億美元，基礎變得很大。

至於台灣公司可忍受低毛利的程度到多少，除了與矽谷同業在成本結構上有一成到一成五的差異外，我們與製造終端產品的廠商及通路非常貼近，呈現出來的成本結構也是很重要的優勢， 只要再微調︵fine tune︶成熟產品的領域，台灣業者具有絕對優勢，但須與矽谷公司從產品層次上做區隔。這幾年台灣IC設計產業的優勢，是因為台灣擁有完整的產業基礎結構，使得台灣公司能夠發展出更大的營業規模，並且有更多資源整合，建立競爭障礙。

所謂 IP，除了靠自己努力累積外，也要與業界充份溝通建立alliance︵策略聯盟︶。如何結合這些聯盟把相關基礎建立起來，也是日趨重要的課題。目前凌陽在台灣的專利有六十三個，在美國有三十八個，在大陸有十三個。凌陽在專利數目上將會呈飛躍式的成長，今年的數字有機會比去年多一倍， 未來在產品競爭上，這種能力會非常重要。

目前凌陽正參與矽導計畫，進行三十二位元RISC︵精簡指令集︶處理器的開發。凌陽以前從八位元、十六位元到三十二位元與國外廠商授權，現在有能力將技術建立起來，也是希望藉此發揮技術與專利的價值。

以前許多廠商向 ARM、MIPS，或 Tensilica 等公司技術移轉處理器的 IP，授權金在每套光罩製作時就收取數千萬元，出貨時每顆產品價格又有六％至八％的權利金，再加上設計工具︵ tooling ︶的費用等，成本相當驚人。幾年前，IC 設計公司毛利率可維持在五成，但現在三成毛利率是很正常的，而且還要扣除研發成本，這個產業的淨利正在大幅度降低。如何開發自有的新技術 跟國際大廠競爭，這些面向的思考更形重要。

以前凌陽開發產品的方式，是自己定架構，用業界習知的技術或過期的專利，建立自己的技術。今年，凌陽以三千萬美元取得橡樺︵ OAK ︶的光儲存晶片 IP，我們的想法是，勉強去做自己做不到的事，其實很沒有效率，因此凌陽花一年半談成此交易；要不是今年四月有橡樺這個案子，就不可能在七月產出整合型的DVD 晶片，成為市場上重要的第二替代源︵second source︶。

七月間，凌陽的DVD單晶片在晶圓代工廠的第一批試產晶圓就成功了，兩個月後就開始大量生產，剛好抓住了市場的時機。現在回想起來，就算當初花一億美元購入，我也覺得很值得。雖然橡樺在此交易之後，又將相關部門賣給另一家多媒體晶片大廠Zoran，但是，這代表橡樺的財務長很會賣公司，且賣出價值都非常高，Zoran的購入成本比凌陽貴三十倍。

我認為理想的研發策略，不在於自家人發展所有產品，而是在最有效、最關鍵的事情上，進行最好的整合，即使這些技術或人才是從外部而來。

另外，八月間凌陽控告離職員工自行創業曜鵬科技公司的事件，我認為，經營公司的團隊間，應該建立更好的默契及更平順溝通的環境，這類的管理議題是解決員工離職另成立公司類似狀況的重要關鍵。一個公司的成長脈動，需要讓團隊在這些經驗上更多的分享，而不是漠視其中某部分人的感受。

在企業的專利策略上，其實台灣有很多限制，我們不是PCT、EPC︵有關智財權共享的國際組織︶會員國，無法利用跨國專利協定。我覺得未來台灣可以跟大陸的一些產品規格結合，以創造一些空間出來，基於對市場的共同支持，整合國外的資源，創新一些產品，慢慢將IP基礎建立起來。

/小檔案/

作者簡介：黃洲杰為凌陽科技董事長。他畢業於交大電子工程系與清大電機研究所，之後加入中科院擔任工程師、工研院電子所擔任計劃經理，1987年共同創辦矽統並擔任副總經理。一九九O年他與七位過去的同事創辦凌陽科技，目前凌陽已是全球最大的消費性IC設計公司，市值已達新台幣四七O億元。

晶圓共乘 
光罩共乘