2002-12-01 天下雜誌 千億市場 — 陳俊聖

 千億市場 — 陳俊聖

英特爾亞太區總裁陳俊聖，如何得到創辦人葛洛夫的青睞，在短短數年間攀上權力的高峰？ 九六年他在四川辦了一場四十萬人參加的「PC Party」，陳俊聖打開中國通路的祕訣又是什麼？

文 張殿文  天下雜誌264期

發布時間：2002-12-01 

面對香港維多利亞港的太古廣場大廈，英特爾全球行銷副總裁暨亞太總裁陳俊聖從他位於三十二樓的辦公室，可以一覽整個港口，也從這裡指揮十四個亞太國家的市場。

「我發現香港人走上移動的電扶梯時，沒有人是站在原地，而是不停向前，」陳俊聖觀察。而陳俊聖在英特爾拔升的速度，也不下於「電扶梯上不停移動的香港人」。

第一個本地拔升的總裁

九三年陳俊聖被英特爾從台灣派往大陸時，只是一個地區的業務經理。當時英特爾在全中國只有不到四個人，而他是唯一的一位業務員。

五年後他正式升任亞太區總裁，負責十四個國家地區的業務。英特爾網站上這樣寫著：「他是第一位本地拔升的總裁（the first local general manager）。」

這位「本地總裁」上任時，亞太市場的營收在英特爾五大市場中排名第三，他三年任內，亞太區躍升第一，取代了美國和歐洲市場。

二○○一年，全球最大的半導體公司英特爾營收二六○億美元，亞太區約佔三四％左右，等於八十八億美元（約合台幣三千億元）。

今年第二季，亞太區更佔英特爾營收三八％，逼近四成。英特爾營運長歐特里尼公布二○○二年第二季季報中更宣示：「光是中國市場，將超越日本！」

今天，陳俊聖不但負責全球半導體龍頭最大的營收市場，也是英特爾業務及行銷的部門中，位階最高的華人。

十月十四日英特爾在台灣首度主導的策略聯盟——「創新聯盟」（Innovation Alliance）成立，包括台灣最大的零組件、主機板業者與系統商，如鴻海集團董事長郭台銘、華碩集團董事長施崇棠、神達集團總裁蔡豐賜、微星科技董事長徐祥等，全都出席了這場記者會。郭台銘和施崇棠首度在公開場合比鄰而坐，郭台銘在致辭時特別提到：「我們公司的copy exact流程，就是從英特爾學來的！」

記者結束後，陳俊聖則是照例來去匆匆，一般資深科技記者對每兩個月來一次台灣的陳俊聖並不陌生，但是對這位台灣電腦界最神祕低調的人物之一，評價是：「人很友善，但問不出什麼東西！」

儘管低調，但英特爾亞太團隊的影響力，無疑已撼動了全球半導體大廠間的競爭態勢。

亞太團隊 鞏固競爭優勢

英特爾的最大對手，全球第二大的中央處理器公司超微半導體（AMD），在亞洲市場的佔有率就一直無法像歐美一樣成長。

所羅門美邦硬體首席分析師楊應超指出，以去年亞洲CPU市場佔有率來看，英特爾高階的Pentium 4（P4）處理器佔主機板出貨量五成、英特爾的賽揚處理器佔三成，總共八成，剩下的由其他品牌瓜分。在中國大陸市場，英特爾更佔有九成的絕對優勢。

根據今年第二季的財報，英特爾的中國市場比去年同期又增加了二○％。

陳俊聖不是第一個勇闖中國市場的台灣人，在外商公司的資歷也不過十年左右，英特爾更是不乏全球的華裔精英，為什麼他可以站上今天這個位置？

「陳俊聖最大的成就，就是在九五年，大陸連科技通路商都沒有時，就建立起全中國的通路，」楊應超說。

PC Party 凝聚購買人氣

一直到今天，陳俊聖建立的亞太零售通路仍具有深遠的影響。

一名資深的主機板業者更指出，英特爾甚至是因為亞洲通路的成功，進而全面思考branding（品牌）和通路價值。

有趣的是，陳俊聖更大的任務，卻是在建立了經銷商體系後，才剛剛開始，因為零售通路商進一進步要求︰「把客戶帶來給我們。」

於是，陳俊聖開始運用大學領導社團的活動經驗，做起了POP等促銷活動，把客戶帶到他們面前。英特爾第一次在北京中關村推出PC Party活動時，有抽獎、有打折，陳俊聖親自上陣。原本陳俊聖估計會有四千人參加，結果來了四萬人！

最大的一次PC Party則是九六年在四川成都。他們在電腦街上找來了一截火車做遊行的主要花車，英特爾總裁貝瑞特、四川省長、市長等都前來參加，那一場party總共來了四十萬人。

一直到今天，英特爾每個星期還輪流在大陸大小城市複製PC Party。因為從六年前開始，每一次成功的活動——小至一張海報製作過程，大至全國性的電視廣告（英特爾是中國第一家打電視廣告的ＩＴ外商），都被整理成英特爾「最佳範例」（BKM——Best Known Method），再迅速「完全複製」（copy exact）到未來同類型的活動中。

BKM看似簡單，一名曾待過多家外商公司的經理指出，這象徵全球大廠認同了本土發展出來的運作模式，成為公司知識管理的一部份，「不要忘了，過去GM（總裁）都是美國公司指派，把美國那一套帶來本地市場！」

在打開通路過程中，陳俊聖也和當時一起辦活動的小電腦商、小經銷商、小代理商，都變成了「鐵哥兒們」，這些鐵哥兒們現在則成了聯想、北大方正、TCL等主要領導者。

充滿膽識的年輕人

「我還記得他來英特爾報到時坐在我的正對面，畢挺的西裝讓我們都覺得自己好土，」陳俊聖過去的老同事黃偉俊，十年前就坐在陳俊聖的旁邊。

黃偉俊形容當時的英特爾，還是一家「土土的」外商公司，產品比別人貴一點、對手超微又很厲害，業務人員成天只好和OEM廠的工程師和採購人員泡在一起談價格、搏感情。

九一年加入英特爾之前，陳俊聖曾待過IBM兩年，負責台中地區政府、金融和小企業的客戶，而陳俊聖本身也是台中人，為什麼要離鄉背井、加入當時比IBM小的英特爾呢？

「加入英特爾，我才有機會接觸到整個IT產業界，」陳俊聖說。

當時的陳俊聖不只是「IBM專業形象」而已，黃偉俊觀察，「他在台上做簡報時，眼睛不看後方的幻燈片內容，而是完全向前、儘量直視台下的聽眾。」

擔任亞太區主管之後，陳俊聖每個月會到不同國家開會、帶來公司最新指示，「我們的腦筋都不敢停下來，因為他每次都一面present、一面會抽問問題。」一名英特爾內部員工又愛又恨地說︰「我們要是不問他問題，他就會在台上問我們一連串問題。」

亞太團隊奮力固守市場

當年亞太區還在英特爾排名第三時，陳俊聖就曾在全球會議中，公開向第二名市場挑戰，讓隨行的亞太區同事又緊張、又亢奮。而陳俊聖七、八年前就敢勇闖大陸、跑了一百多個內陸城市，「他斯文的外表下膽識過人，在對的時間、用對的方法、做對的事情，」過去老同事黃偉俊如此看待陳俊聖的迅速崛起。

今年年中，英特爾的對手超微重新任命了前摩托羅拉中國研究院院長、曾擔任前中國國家智慧電腦研究中心副主任的郭可尊來擔任大中國區總經理。關於超微最近在中國的積極佈局，陳俊聖只是淡淡地說：「我們在中國的廣度和深度，是用時間累積起來的。」

也是這種「廣度」和「深度」，讓英特爾從三八六晶片開始主宰產業規格。過去曾任職超微、現任英飛凌台灣總經理孫明仁在一次媒體聚會上苦笑著說：「台灣廠商太怕英特爾了！」

與其說「怕」，不如說是「依存」。楊應超指出，英特爾每一次世代交替，都給台灣廠商帶來新的商機和高毛利率。

不過，也有人「不怕」英特爾。像威盛開發的ＤＤＲ晶片組、精英的主機板，甚至Nvidia的繪圖晶片，都贏得了市場的掌聲。威盛副總經理李聰結就曾用「喪權辱國的不平等條約」，來形容台灣廠商接受英特爾的授權限制。

面對全球的創業家們力圖突破英特爾產品線的「封鎖」，陳俊聖的亞太團隊也是固守全球市場的第一線戰將。像威盛和英特爾進行法律互控時，陳俊聖旗下許多主管包括亞太行銷總監黃逸松、台灣總經理吳惠瑜等，都被列為「被告」。

直接面對最頑強的公司，具備專業、膽識和善於抓住機會的陳俊聖，又是如何帶領英特爾亞太區團隊在跌倒之後迅速爬起，從威盛和Nvidia手中再搶回市場？

「我的上一個主管馬宏昇（Sean M. Maloney）給我很多啟發，例如，如何把每一次風險定義成市場機會，」這是陳俊聖眼中最特別的英特爾企業文化。

「當機會五十、五十的時侯，英特爾通常願意試試看，」陳俊聖說，當市場發生變化時，英特爾看到的是市場機會。

「企業文化的目的，就是在做『例外管理』，」他強調，市場一直在變化，從產業的角度來看，就充滿反敗為勝的機會。像現在口袋型電腦（Pocket PC）起來了，英特爾機會在哪裡？台灣的機會又在哪裡？大膽向前思考，抓住市場機會點，就可以讓攻擊點提前。

「球王比利有一句話讓我印象深刻：別人是跟著球跑，我是看球往哪裡跑，先去等它。」

看見「球」的走勢，提前準備攻擊，並承擔風險，是這位英特爾華人最高行銷主管，掌握市場的祕訣。

從業務員變總裁的祕訣

但是，連英特爾內部了解所有流程的人也都好奇，「他當初和我們一樣，也都是sales，為什麼可以做到今天這個位置？」

不是ABC，也非英文科系出身，陳俊聖為什麼這麼能「溝通」？

陳俊聖坦承，在美國唸MBA的最後一年，教授要求他們每一個星期要讀三、四十頁的報告，再把這四十頁歸結成一頁，用一到三分鐘報告，這種訓練讓他受益匪淺。

這種「一分鐘訓練」，讓他抓住向老闆表達的機會。一直到現在，陳俊聖還要求屬下開會要有「五頁規則」，再怎麼複雜的問題，如果不能用簡單語言表達清楚，超過五頁他就不聽了。

「articulation（清晰表達思想）比explanation（解釋）重要，」陳俊聖強調。

極簡主義創造千億業績

陳俊聖還記得九六年剛從北京調往新加坡，擔任通訊事業群及亞太行銷總監時，必須同時領導德國人、巴西人、法國人等，但如何和不同文化的人有效合作？「一定要simple enough，standard enough（夠簡單，夠標準），別人才可以跟隨，」陳俊聖不否認，他的領導是一種「極簡主義」。

特別是在跨國企業裡，每件事背景也許很複雜，但是如果你沒有辦法think through（思考清楚），用最簡單的方式讓你的老闆了解狀況，要求協助，業績根本就無法很快推動，「想像一下你也許和你老闆搭同一電梯的時間只有二十秒，」陳俊聖再一次強調清晰表達的重要性。

這或許可以解釋陳俊聖為什麼可以在葛洛夫來到中國視察時，迅速得到葛洛夫支持，建立了整個大中國通路體系，利用「一分鐘的表達」，打開了今天三千億台幣的市場業績。

為什麼陳俊聖可以找到市場的機會點，一面行動、一面思考呢？

「這或許和我練氣功和太極拳有關吧！以前我在唸書時，還是空手道社社長呢！」陳俊聖突然警覺地說︰「唉，我連自己打空手道都被挖出來了！好，不能再談個人的事了。」

不輕易流露「個人色彩」的陳俊聖，或許深諳外商經理人直接對數字績效負責的文化。但是，有了亮麗的數字之後，陳俊聖所代表的這股亞太新勢力，能不能讓亞洲高科技產業在無線通訊的時代，再創造新的價值？

陳俊聖未來的挑戰不只是數字績效而己。