今年三月，本刊特寫「IC教父」張忠謀，曾引發各方矚目， 之後，台積美籍總經理被聯電挖角，業界更密切注意他如何因應； 勁敵來勢洶洶，張忠謀的對策是： 宣布進軍南科，準備投資四千億，興建六座晶圓廠。 台積這個大動作，對手隨即跟進。 張忠謀如此「大膽」， 他的根據是什麼？他的理念是什麼？他的策略又是什麼？
文 楊艾俐 天下雜誌195期
發布時間：1997-08-01
一九九七年一月，台積神話（一年賺兩百億，獲利率五○％），似乎逐漸破滅。面對強勁競爭對手——聯電殺價血拚，新加坡、馬來西亞、韓國處處要模仿台積代工模式，台積面臨成立十年最大困局，預估今年營業額減退一○％，獲利率更減低一半，只有九十六億元。
解危機，董事長親自領軍
三月初，任職六年的美籍總經理布魯克辭職，（目前擔任聯電國際總監，一般相信會在美國市場對台積造成競爭，但台積認為不會對該公司有實質影響），六十六歲董事長張忠謀重掌兵符，兼任總經理，將辦公重點由台北的國貿大樓，移往新竹。「企業遭逢危機，領導人不上第一線，對不起企業，也對不起投資人，」他說。
四月初，台積宣布進軍南部科學園區，分十年投資四千億，興建六座晶圓廠，消息一出，對台灣表現充足信心，從新竹選出的立法委員柯建銘，在參觀台塑六輕的車上說：「比台塑六輕三千六百億還高，用地、用水只有六輕的小數點，是值得鼓勵的行業。」
七月八日，台積在還是大片甘蔗園的南部科學園區，正式動土建廠。
台積四千億投資，更啟動連鎖效應，勁敵聯電宣布十年內五千億投資，旺宏電子也宣布將進駐台南科學園區，使得規劃兩年，乏人問津的台南科學園區，頓時成為群雄競技之地。「他們先投資，讓我們放心，」聯電董事長曹興誠說。
台積預估十年後，營業額將達三千三百億元，是現在第一大企業南亞的三倍，「台積很可能成為台灣第一大民營企業，」宏電腦董事長施振榮預言。
一些企業界人士也同意這些預測。最主要基於，大企業目前多著重分散事業，成立子公司，例如台塑集團投資半導體，即另行成立南亞科技，沒有附屬於南亞。張忠謀卻認為，在半導體行業裡，惟有保持單一企業，集中資源，才能達到最大效益。因此台積，至少以營業額及資產總額計算，有可能會成為台灣最大的單一民營企業。
台積目前已奪得多項台灣第一。接連兩年，台積都是台灣獲利最高的企業，每年近兩百億元，超過台塑三寶——台塑、南亞、台化盈餘總額。六月初，台積已成為台灣市值（股票價值）最高的公司，超越國泰人壽保持多年的紀錄，「顯示它所能動員的社會資源驚人，」一位企業界領導人說。
何必強調「台灣第一大」？
如果台積躍升為台灣第一大企業，對台灣實具多重意義，張忠謀出生中國、在美就學就業，五十四歲歸國，能夠取下第一大企業冠冕，象徵台灣社會開放，非土生土長的企業家能在台灣爭得一片天。而且張忠謀以專業經理人，領導台灣第一大企業，「不僅開創台灣新經濟里程碑，」施振榮說：「對專業經理人更是莫大鼓舞。」
施振榮並說，台積躍居第一，也代表著台灣產業正式世代交替，高科技躍登主角。他說，宏碁二十年前以一百萬元資本起家，聯電也以小資本起家，但台積十年前成立時，資本就達五十五億元，今後只有資本雄厚、技術密集的企業，才有機會成熟壯大。也惟有集眾人之力，才能匯集資金及智慧，因此單打獨鬥、家族企業都不容易成為領導企業。
「高科技更代表著希望，」一位證券分析師觀察，台灣、美國投資人爭相投資電子股：「大家都想買個夢。」
對可能成為台灣第一大的預測，台積董事長張忠謀淡然一笑，「在台灣做第一，並不重要，」他說：「要看在世界的地位，台灣要真正的國際化。」
他舉例，英代爾已是世界半導體第一大，英代爾卻很少強調世界第一，反而危機感特強，時時擔心盟主他落。「重要的是，你的市場佔有率如何？對客戶服務如何？企業經營是否合法、合專業道德？」他認為。
今年成立十年的台積，成立初期崎嶇難行，五十五億元的投資，曾被國人視為無底黑洞，在新竹科學園區裡，管理局批准台積租的土地，比起同業狹小，前面的道路也窄，「他們終究會被外商買走（飛利浦佔台積四○％股份），為什麼要給那麼好的地？」當時一位園區管理局高級官員說。
台積化劣勢為優勢，經濟利用土地，樓下做廠房，樓上做辦公室，廠房興建兩層（半導體公司機器厚重，多興建單層廠房），每平方公尺營業額因而創新高。
在世界產業劇變中，台積能迅速壯大，得力於創造時勢，也善用時勢。台積成立時，就決定做專業代工，專為無力興建工廠的半導體設計公司製造產品。「它創造出一個產業，」美國矽谷林氏實驗室總經理都惠生說。
放眼未來，台積所處產業更是明星產業。根據預測，半導體產業每年成長率一五％，公元兩千年，將達三千億美元產值，至少為現在的兩倍，而其中最大成長來自亞太地區。
因此誰掌握台灣半導體，誰就是下世紀台灣產業盟主，「王永慶也不得不投資半導體，」一位企業界人士指出。台積目前投資四千億元更是利用時勢，大舉投資，促進成長。
台積有今天局面，也來自一開始，就建立世界級企業的決心，能夠吸收到國際、國內的一流人才。台積目前有近一百個博士，八百個碩士，在國內企業屬第一，副總階層，不但大部份為博士，而且都從美國大企業，如AT&T、惠普等管理階層歸國，匯集各精華企業經驗，用到台積，也使得台積面對未來挑戰，有源源不斷新做法，「這是個有深度的公司，」一位接近台積人士指出。
但是台積在成為第一大企業前，還有長路要走，縱使取得冠冕後，在這個經濟劇變、瞬時賓主易位的時代，第一大企業也隨時可能隕落。
這半年來，台積面臨產業劇變，競爭者蜂擁而入，獨佔局面不再，其應變策略又是如何？
台積當初以策略正確著稱，成立兩三年後，即一帆風順，業務源源而來，市場求過於供，客戶還得動員立法委員出面，才能取得服務。成功太快，對客戶服務不好，引發客戶批評不迭，身為董事長的張忠謀，忙於策劃未來，開發新客戶。「我沒有及早進入實際經營，是我的錯，」他說。當前面臨產業劇變，張忠謀選擇大膽前進，但必須穩定後方，積極樹立企業文化、以求永續經營，「每樣事都是經理人的當務之急，」在前往新竹的車上，他說。
為什麼敢大膽前進？十年前，台積以專業代工（別於製造產品）改變半導體產業競爭規則。近兩年來，縱使競爭者蜂擁而至時，張忠謀認為此行業仍有大幅成長空間。
假日很少休息的他，花了幾個週末，研究世界前二十大半導體公司的財務報表，他發現除了第一大半導體公司英代爾，有足夠的現金流量，去蓋一個晶圓廠（美元二十億），其他半導體公司現金流量很少超過十億美元，因此將委託專業代工廠生產。
因此他大膽宣稱，晶圓代工已邁向第二波。第一波是為無力設晶圓廠的設計公司代工。第二波是已有晶圓廠的半導體公司，因未來技術日漸複雜精密，晶圓廠投資過於龐大，將委託如台積、聯電等專業代工廠商製造。「台灣只要掌握製造優勢，就能立於不敗之地，」他說。
誠信第一的企業文化
但是不敗並不等於勝利。兼任總經理後，張忠謀致力建立台積企業文化。去年上半年，他花了很長時間，把從事企業管理四十年的心得，與部屬討論，寫成十條經營理念，例如誠信、以客戶為夥伴、專注本業、建立開放型管理環境等。「企業文化一如民族文化，」他說：「德國、日本為什麼能迅速復興，就是有堅強民族文化，企業沒有文化，就等於沒有靈魂。」
走進台積，可以看見這十條經營理念，懸在牆上，印在文件上，連餐廳的電子看板，都打上去。台積副總經理林坤禧說：企業文化要落實，員工的升遷、考核都要以此為準。例如台積的經營理念中，第一條就是誠信，誠信就應該擺在考核項目中，做為升遷、加薪及紅利的依據。
一旦企業文化扎根，林坤禧說，就能免除很多爭議，也節省時間（管理成本），例如台積經營理念中，有一條是堅持代工本業，自己不做產品，以避免和客戶利益衝突。因此面對做產品，可能比做代工利潤還好時，管理階層不必討論，就已有共識，不會涉足產品製造。
企業文化扎根，更必須依賴日常執行。例如往常，客戶服務都由業務部門負責，張忠謀去年開始，規定每位副總都必須分攤拜訪客戶，客戶有問題，可直接找到副總經理解決。
「要自己聽客戶講，才知道有這麼多難題要解決，」執行副總蔡力行指出。「只聽業務人員回來報告，永遠隔一層，不會有這麼強的迫切感。」前線打仗固然重要，但台積更注重公司基礎建設。
面對未來，台積將在南部科學園區建廠，公司將急速擴張。身處第一線的總經理張忠謀，對台積到時能否有足夠的訂單，並不心焦。反而致力加強幕僚運作，如財務、行銷、人力資源，也就是基礎建設，「後方堅固，」他說：「業務才能全力衝刺。」
在策略方面，面對眾多競爭者，台積希望以品質競爭，提供區隔服務，而非殺價競爭。台積的客戶多半為美國大設計公司，年營業額為十億美元以上。「他們關心的是，產品是否能如期上市，技術是否領先，」台積美國總經理路克說。
常做長途旅行的張忠謀出外，儘量坐新加坡航空的飛機，就是因為新航飛機新、安全，服務好，因此新航常滿載，獲利率為全球之冠，「這就是區隔服務帶來的競爭力，」他說。
哈佛大學策略大師波特，最近為文指出，面對未來經濟競爭，管理改善建立世界級企業建立世界級企業，組織重整固然重要，但惟有與同行策略相異，產品及服務相異，才能常保競爭優勢。
要做客戶的虛擬晶圓廠
台積目前已走出去年底的陰霾，預估也一反年初的負成長估計。預計下半年產能全滿，今年營業額比去年成長一五％，獲利達一百六十億元，獲利率仍超過三○％。今年第二季更是股市中佼佼者，股價已上升兩倍，更因每位員工平均約分得兩百五十萬元紅利加股票，而名聞一時。台積更大力加強研究發展，最新的嵌入式記憶體，提前兩季發展完成。「我們要讓競爭者日子更難過，」副總蔡力行說。
但是台積未來路途也荊棘重重，尤其以精巧靈活、流血殺價著稱的聯電踏入晶圓代工業，台積面臨艱苦挑戰，「他們每進入一個市場，就會把市場搞得稀爛，才會罷休，」美國矽谷一位半導體人士說。
聯電來勢洶洶，宣稱台積和聯電將佔有代工市場六○％。聯電去年營業額為台積的六成，獲利率為台積三分之一。一位半導體業者認為，聯電此舉旨在嚇阻第三者加入，更以老二之姿，與老大並列，「善於造勢，是高明的策略，」這位業者說。
但台積副總蔡力行承認，去年面對聯電降價挑戰，台積反應的確不夠積極，訂單及客戶大量流失，對客戶服務，也未盡完善。張忠謀認為，台積要做客戶的虛擬晶圓廠，也就是客戶把台積工廠當做自己工廠，這樣他就不必自己花錢蓋廠，但是台積離做到這個地步，還差很長一段距離。
台積一位工程師也指出，台積培育人才制度待改進，比起同業，台積的升遷管道固定、工作劃分明確，輪調也不容易，長久以後，員工學不到新東西，士氣受損，很容易跳槽他去，再好的紅利獎金也枉然，「在高科技，走掉人比走掉機器還可惜，」他說。
台積短短十年，躍居台灣最具競爭力企業之一，未來是否能登上第一大企業寶座，仍然視全球電子業景氣及同行競爭，「但電子獨佔鼇頭，是台灣的時代趨勢，」施振榮說。
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