商周雜誌：捷安特女董座專訪：曾經，覺得騎電動自行車很弱

二次轉型走出兩年衰退，杜綉珍「內心先打仗」

捷安特女董座專訪：曾經，覺得騎電動自行車很弱

2019.11.13

一次自行車挑戰賽，讓巨大董事長杜綉珍從排斥電動自行車，到把它當成長新動能。

電動自行車

• 一般自行車所說的電動自行車，正確名稱應為電動輔助自行車，在傳統自行車上搭載馬達、電池。
• 電動輔助自行車與電動自行車最大差異是，前者須踩踏，才會有電力輔助；後者不須踩踏，只要手催油門就能騎。

第一仗：心魔戰　坦承「一開始排斥電動車」

從腳踏車到電動自行車，乍聽之下，僅是自行車的動力只要經踩踏後，就有電力加入輔助。但，這對自行車業正帶來犀利的典範轉移！杜綉珍接受本刊專訪時，首度揭露這家47年老品牌的轉型故事。杜綉珍坦承，打仗前，其實她自己內心就先打了一場仗。

今年70歲的她，騎乘自行車經驗豐富，曾經環島，挑戰登武陵及日本富士山經驗。

她說，「我一開始滿排斥（電動自行車）。」原因就在於，「騎慣傳統自行車的人，一般認為騎電動自行車是Weak（脆弱）的表現。」

直到今年，杜綉珍跑到日本參加100公里環東北挑戰賽後，才開始改變。

原來，主辦方規定參賽者只能使用大會提供的電動自行車，「我騎了66公里後，又騎上一個火山，本來一百公里對我來講滿挑戰，但有電動輔助的關係，再高的山及挑戰都是可能的。」「讓我很改觀，如果有電動自行車，是可以讓更多人享受騎乘的樂趣。」

先相信電動車會讓使用者有樂趣，對巨大人而言，並不容易。

2014年，商周以封面故事紀錄，當時80歲的巨大創辦人劉金標，帶領團隊完成全程12天、共966公里的自行車環島之旅。劉金標自認，能靠雙腳自己踩完全程，為他帶來很大自信。

其實早在1999年，巨大就有試探性的研發電動自行車，執行長劉湧昌曾在媒體上說過，巨大最初做電動自行車的過程跌跌撞撞，2011年前後，內部曾質疑，品質不行（編按：中控系統、馬達、電池彼此若配合不好，即有燒起來的可能），不如把部門關掉算了，內部會議上甚至還吵到拍桌，差點翻臉。

一個一直不被認為是主流的產品線，在20年後才躍升為主力。

杜綉珍說，內部決定要做，但共識是：就算做，也要讓顧客體驗捷安特「只做唯一」的精神。

她將研究電動自行車及傳統自行車的成員，組成同一團隊，找來對電機與電控理解的人才進入，在營收最低潮的2017年，他們的研發費用比率是近7年新高，杜綉珍要求原有員工，「不只要設計傳統自行車，你要想將它加上馬達、電池的時候，它會怎麼樣，要一併考慮。」

對理解馬達技術的新同事，她要求，即便有馬達助力，但不能讓消費者騎車時失去突破、挑戰的感覺，「我覺得這很重要。」

巨大發言人李書耕描述，自行車的馬達不能喧賓奪主，「你騎的時候，電動自行車給你的電力，要模擬自然騎車狀態，就像有翅膀在後面幫助你。」

第二仗：自主戰　不靠大廠，自己做「心臟」

為了這個「感受」，巨大付出的代價不小。

目前，同業多選擇機電大廠Bosch所提供的馬達做為心臟。以歐洲熱銷的高階電動自行車關鍵零組件來說，Bosch最大宗，因占盡地利之便，加上本身品牌加持，市占率高達5成。其餘則有日本Shimano、山葉（Yamaha）等。

自行車暨健康科技工業研究發展中心總經理梁志鴻指出，Bosch的做法是，一次提供「整體解決方案」給整車業者，從馬達、電控到電池，它都協助整合。

如美利達就是採用Bosch電機系統。輪彥國際副總編輯陳柏如指出，多數組車廠都跟名氣最大品牌合作，第一品質有保障，第二售後服務完善。

這讓美利達的電動自行車營收占比始終比巨大高。2016年，美利達占比達11％，巨大才8％；今年，巨大上半年28％，美利達已來到38％。

巨大內部不是沒有糾結。

「我們一定有考慮過拿別人東西直接套上去，省事快速，試了幾次後發現，沒辦法照我們希望的，提供給消費者的性能及體驗。」

「以買衣服來說，是買成衣好看，還是量身訂做好看？我們一直相信，今天電池、電機系統，大家都買一樣，裡面細節內容就沒辦法針對你來調整。」李書耕點出他們的猶豫之處。

2012年，巨大與日本山葉發動機公司達成協議，透過OEM（代工生產）方式，由三葉替捷安特生產電動自行車的基礎零組件。

杜綉珍指出，巨大要求馬達供應商依他們提出的需求，專門設計專屬馬達，巨大則是自製電控（電控為電動自行車的驅動軟體），「電控如何充分支援功能，那個是我們自家的軟體。」堅持自己做「心臟」，以維持差異化的抉擇，在電動自行車產業很罕見。

以研發費用來看，以去年為例，美利達每年只需要付出營收0.23％做為研發費用；巨大卻要花到1.37％。

第三仗：服務戰 研發App，幫助經銷商維修

此外，巨大還得承擔一切自己來後，出現的售後服務壓力。

李書耕指出，電動自行車最容易出問題的地方，大多跟電有關。

然而，當電動自行車故障時很難判斷是電池、馬達，還是控制器的電路出問題。車廠必須提供App給經銷商下載，更新軟體。當車子一有問題後，就用電腦偵測。如何訓練經銷商，能夠做到基本障礙排除，又是新學問。

「大家在歐洲都是用Bosch系統，你可以想像當地售服最多，我們怎麼跟他比。」 李書耕說。

不只售服得克服，杜綉珍提到，自家門市就連怎麼擺放電動自行車都不懂。

「今年8月1號去澳洲，我去參觀布里斯本，一間大到不得了的捷安特專賣店，進去看店家擺的方式，竟然把Anthem（傳統車款）跟Anthem E（電動車款）兩台擺在一起！」杜綉珍瞪大著眼睛說。

原來，杜綉珍認為，應該將傳統自行車與電動自行車分成兩個區塊，讓消費者一進來就分類，要買電動車的，就一次讓他看夠所有電動車，「連零售都不會擺，大家只能互相學習了。」

法人預估，巨大今年EPS將來到9.39元，明年將可回升到5年前水準。主要原因是電動自行車在規模經濟壯大下，獲利將可跟著提升。

關鍵價值戰 ：自製研發 擺脫零組件廠操控，是長征

巨大堅持一條龍之路，是對還是錯，仍待時間驗證。

巨大不想只倚賴大廠的關鍵零組件，不無道理。

「對它們（Bosch等大廠）來說，台灣廠太小，只要沒有合格售後服務，它就不准你賣，也不准你在台灣組裝。」國際自行車大廠、速聯集團亞洲區前總經理高禩翔直言，先前Bosch生意太好，就算供應延遲，車廠也不能怎麼樣。

此外，電機等零組件占一台車約5成成本後，台灣自行車產業正面臨空前的挑戰，「關鍵零組件掌握在別人手上，（台灣）變成高檔電動車組成廠。」高禩翔說。

就如同PC產業的心臟，都變成是微軟加上英特爾的組合後，全球PC品牌大廠與代工廠，淨利率都很難突破五％門檻，規格都被矽谷主導。

但一切自己來，就是時間與資源的長征。當年，在PC戰役中，IBM與迪吉多（Digital）等大廠，原都堅持掌握關鍵元件，但隨著價值鏈轉移，市場在追求更有效率的前提下，開始切割，專業分工，2004年，IBM把電腦部門賣給了聯想。

巨大為了不被關鍵零件廠牽制，去年的研發金額高達8.26億元，比對手還高。

「有自己主張才做」不走捷徑能走更遠？待檢驗

杜琇珍談到巨大會堅持，是因為他們一貫的做事邏輯，「一定要有一個核心Know-how，有自己的主張我們才會做。」

有主張，就不會畏懼做難的事。巨大在1981年，創立自有品牌捷安特，但世界第一品牌之路並非理所當然，捷安特光是在美國，就經歷14年的虧損。1991年就投資中國的巨大，也是歷經10年，才拿下中國第一品牌。

最艱難的時候，「我和他們說，不成功便成仁。」劉金標曾說。

這次，巨大的挑戰，不會亞於當年他們轉型做品牌一役。

過去，巨大能把自行車賣到一台十幾萬元，碳纖維等輕量車架設計是關鍵，但在電動車時代，有了電動馬達後，零配件不需要這麼高檔，重量不再是主要考量。當它的優勢將被重新定義，而新的領域對手，又是一群以電機專長的大廠，巨大，必須再證明非它不可的價值。

不走捷徑，真能讓人走更遠？47年的巨大，現在正用它的第二次轉型抉擇，向市場證明這一點。

巨大電動車營收占比激增，帶動淨利

——電動車占營收比增2.5倍

2016：8%

2017：11%

2018：19%

2019：28%

——淨利去年低谷反彈（億元）

2014：41

2015：38

2016：30

2017：20

2018：29

資料來源：巨大、公開資訊觀測站 整理：林喬慧