2010-07-28 天下雜誌 庫存管理慢半拍 華碩又跌跤

 庫存管理慢半拍　華碩又跌跤

前年，華碩才因庫存管理失誤創下成立以來首次單季虧損，為何分家後，又再度犯下預測失準、庫存跌價的錯誤？如何避免重蹈華碩困境？

文 王曉玟  採訪 黃靖萱  王曉玫  整理 黃靖萱  王曉玫  天下雜誌452期

發布時間：2010-07-28

　炎夏八月，華碩第二季財報即將出爐。分家後的第一張成績單，備受矚目。

　外資分析師預估，華碩第二季不僅營收持平，庫存管理不佳，將反映在下滑的毛利率，淨利率將跌破四％。華碩內部也預估，第二季毛利率、淨利率肯定都不會比第一季好。

　才剛歷經組織重整陣痛的華碩，高層頻頻開會，但自金融海嘯後，連內部員工都觀察到，在產品設計、財務預測上，華碩都跟著宏碁，亦步亦趨。

　可是，在庫存管理上卻慢了一步，當宏碁在三月資訊產業還高喊缺工、缺料時，早早踩下剎車，少下訂單。華碩卻遲到五月才調整庫存、減少備料。華碩，除了歐洲景氣持續疲軟的因素外，恐怕又將在庫存上跌一小跤。

　「三月火山灰，華碩將海運比例提高至五到六成，也提高了庫存成本。但四月景氣就開始遽降，」花旗環球證券分析師戎宜蘋分析。

　作為品牌廠，華碩身上背負了七大關鍵零件的庫存管理風險：中央處理器（CPU）、晶片組、ＤＲＡＭ、面板、硬碟、光碟機、作業軟體。一百元的成本中，七大關鍵零件就佔七○％。這些庫存風險，無法完全轉嫁到代工廠。

　「品牌廠一方面可以從中賺採購的錢。另一方面，供應商和通路商也不願意幫品牌廠背這麼大風險，」一位分析師說，「尤其是華碩，前年被庫存燙傷，供應商、通路商心裡都有譜了。」

　華碩前年才因庫存管理失誤創下成立以來首次單季虧損，為什麼分家後，又再度犯下預測失準、庫存跌價的錯誤？內部人士指出，這是因為華碩內部組織山頭林立、資訊無法整合。

　華碩以裁員熬過金融海嘯後，組織重整為三大部門，分別為開放式系統、主機板、手持裝置部門。但三大部門各自建構自己的採購、行銷部門，重新招募的員工比被裁的還多。上一次，庫存管理的肇因於副董事長曾鏘聲主導的業務部門，無法及時傳遞市場訊息給執行長沈振來，以及產品研發設計部門。這一次，三大部門分別建立自己的通路情報系統，部門內訊息的傳遞更有效率了，卻衍生出部門間互不通聲息的煙囪效應。

　景氣變化無常，經理人該如何做出準確的需求預測、庫存管理？避免重蹈華碩的困境？

專家解方

台大工商管理系暨商研所教授郭瑞祥

降低庫存誤差的四個方法

採訪整理／黃靖萱

　庫存是必要的邪惡。

　我們會需要庫存有幾個理由，第一個是需求的不確定性。第二個是季節性，淡、旺季，你一定會在淡季多儲存一些以備旺季之需。第三個是批料，你製造備料時一定是一整批一整批。

　這次是需求預測出了問題。產銷要平衡，銷售又和產品設計有關，設計、製造、銷售，這些活動在一個公司內部必須是整合的。往往，生產的人承擔較多的冤枉，因為庫存都堆在工廠，但其實可能是銷售不如預期。銷售不如預期，又跟產品設計有關，和產品本身的吸引力、定價、行銷都有關。所以，造成庫存是一個很複雜的問題。

　存貨管理，其實是一個公司整合性的問題。很多人來問，一定是生產管理做不好，我說no、no、no，一定是設計鏈、製造鏈、銷售鏈當中的環節銜接出了問題。

　那要怎麼做需求預測呢？

　企業要減少需求不確定性，首先，可以邀請重要的下游通路商，提早下訂單，邀請零售商評估你的產品，讓預測的誤差降到最低。

　其次，你可以縮短前置時間，你的流程管理更精緻。你的訂單進來，從你的原物料、組裝、到運送，這整段的流程縮短，快速回應，也可以減少不確定性。還有，可以延後客製化，等到市場初期的指標比較清楚的時候，再客製化。你不要一開始就針對個別性、區域性的產品去做客製化。

　比如說，Benetton有很多季節性的產品，很多顏色，如果一開始就把所有的需求一步做好，一定撐不住。怎麼辦呢？他先做白色衣服，等到季節性的需求出來，紅色、藍色賣得好，他再做最後一道染製的動作。因為他只做白色，但是他等到市場的需求浮現，再大量客製化成紅色、藍色時，前端整批產品的需求預測就會比較準。這就是延後客製化。

　另外，你今天去看設計出問題的，都是因為產品的零組件太多，太複雜，所以要簡化設計。筆記型電腦的生命週期又很短，更需要簡化設計。

專家解方

聯強國際集團業務品質管理室總監郭晉彰

整合產業上下游資訊鏈

採訪整理／王曉玟

庫存管理在資訊產業，是永恆的管理議題。因為資訊產業價格變動大、產品生命週期短，造成庫存風險高。

　庫存管理有兩層。第一層，如果產業鏈從零組件、組裝廠、經銷商、通路，每一個環節資訊都不通透，每一個人只掌握到自己的上游給的訂單，每一個人掌握到的資訊都不完整，就會造成長鞭效應。每個人根據自己資訊做出正確的決定，卻不見得對整個產業是正確的決定。

　這是因為，訂單不等於市場需求。從通路端回報的市場預測，到了最上游的原料廠，市場預測的震盪波幅就會變大許多。如何讓產業的上、下游資訊鏈通透化，做資料的彙整分析，就能降低庫存管理的難度。比如說，上半年大家都十分樂觀，但一大部份原因是因為去年上半年基期太低，你在做預測的時候，如何在樂觀中保持謹慎？這就需要上、中、下游的資訊整合，整條產業鏈才能走向低庫存。

　第二層，是品牌廠如何真正從需求端來訂定業務目標。許多庫存的問題，起源都是品牌廠的業務行為，為了達到成長的目標，容易往下游塞貨，一塞貨，對市場需求的掌握就會失真。

　這需要原廠在觀念上做大扭轉，不是只追求自己本身的業績目標，而是以下游通路回饋給你的需求來訂定業務目標。要不然，前五大品牌訂定的業績目標，加起來都比實際市場大上一．五倍到二倍，都是自己推動，而非從市場拉力驅動，就容易造成庫存。