文 王志仁 天下雜誌197期
發布時間：1997-10-01
四月十日，競爭對手台積宣布投資四千億元在南科蓋晶圓廠。兩個月後，曹興誠率領聯電高層召開記者會，宣布更大規模的五千億元投資。
前一陣子飛利浦出售台積股票時，市場傳出曹興誠有興趣全數收購，以取得台積董事席之，台積發言人黃彥群還為此出來說明，強調這次釋股不會影響公司經營階層。
同業形容他是「梟雄」
對於一波波層出不窮的策略，許多人讚佩他為梟雄。談到對台灣半導體業的影響力，更有人將他與半導體教父張忠謀相提並論。天下雜誌去年的「企業聲望調查」中，在「企業家最佩服的企業家」前十名裡，半導體產業的兩大龍頭張忠謀與曹興誠同時進榜。
「老曹」始終沒出國留學
在台中清水鄉下長大的曹興誠，父親是小學老師，曹興誠常自喻出身寒微。少年歲月，曹興誠隻身上台北讀建中，在建國南北路橋下租鐵皮屋，和一群計程車司機、三輪車伕同住，在當時龍蛇雜處的環境中，練就曹興誠日後極為硬漢的特性。
被許多朋友稱讚為「非常聰明」的曹興誠，求學過程相當順利，一路進入台大電機系。「還好他（曹興誠）沒有來美國，不然我們都沒有路可以走了，」曾任柏克萊大學校長的好友田長霖笑著說。
在那個「來來來、來台大，去去去、去美國」的年代，曹興誠大學班上七十二個同學，畢業後陸續有六十四位出國，包括目前同在新竹科學園區的華邦電子總經理楊丁元、茂德電子顧問蔡南雄和矽統科技總經理劉曉明等。在美國的同學碰面常問，「老曹出來了沒有？」留在國內念交大管理科學研究所的曹興誠，難免有些落寞，「當時我的前途看起來有點茫茫然。」
聰明的「老曹」始終沒有出國留學，可是他日後的成就，連他自己都想像不到。
從交大管科所畢業，進入剛成立的工研院電子所，改變了曹興誠的一生。
民國六十五年，台灣的積體電路工業譜出序曲。這一年，台灣從美商RCA移轉七微米的製造技術，跨進矽器時代。以工研院電子所為核心的一批人，就是先遣的研發部隊。
這些人後來都是國內半導體界舉足輕重的人物。除了曹興誠，還有目前擔任工研院院長的史欽泰、世界先進總經理曾繁城和聯電第一事業群總經理劉英達等。
三十三歲就接掌聯電
從RCA移轉技術回來後，在經濟部推動下，電子所開始規劃成立公司，將技術結合市場。民國六十九年，國內第一家積體電路公司聯華電子成立。第二年，聯電需要一位副總經理，當時電子所所長胡定華在所內人才濟濟的博士群中，獨挑碩士畢業、年僅三十三歲的副所長曹興誠。
「做研究和經營事業不一樣，他（曹興誠）的話不多，但是意見很多，有大格局，」胡定華分析，至今他仍為當初的決定感到得意。
當時外界都不看好聯電，認為台灣沒有機會做積體電路。對於要不要去聯電，曹興誠不免有些猶豫。「他在考慮是要屯田駐紮，還是出去開疆闢土，」當時是曹興誠部屬，後來被他說服一起到聯電的宣明智指出。
曹興誠選擇成為電子所首批離開工研院，去開拓IC荒田的人。直到今天，曹興誠最看重的，就是能離開母公司到外面開疆闢土的人。
一進聯電，挑戰就接踵而來。
一場大火，使聯電預計在第二年損益平衡的理想泡湯。接下來，公司成立時的三億六千萬資本，兩年後光是研發就已用完，而增資八千萬的案子一提到董事會，立刻被以「錢怎麼一下子就不見了」為由否決。
曹興誠立即發揮他急中生智的長才，透過廣播向公司內同事鼓吹這個機會很好，募得四千萬，而回到工研院對老同事們演講，又募了六千萬，總計籌到一億，才解決燃眉之急。
挫折還沒結束。
民國七十四年，也就是聯電成立五年後，在政府民營化原則下，聯電率先上市，成為國內電子類第一家上市公司。結果大爆冷門，聯電以十三元一股上市，第一天就跌停，打破國內證券市場二十六年來的紀錄。第二天報紙以「聯電不來電」為標題，曹興誠回憶，證管會還把已當上總經理的他找去，叫聯電維持一下股價，曹興誠以與法不合，而拒絕出面護盤。
歷經考驗，曹興誠始終不懼。「領導人的成長與成熟，是在現實環境中磨出來的，特別是經過大小戰役後，」胡定華觀察。
政大科管所教授吳思華也指出，聯電是台灣第一個把積體電路產業轉成民間公司的，曹興誠和他的經營團隊，「證明了這一條路可行。」
成功將聯電轉成民營
曹興誠將聯電經營成功，開啟了台灣半導體業興旺之門。聯電之後，電子所後來又陸續獨立出台積、華邦和世界先進三家，而民間投入的則有茂矽、德、南亞和力晶等公司。這些公司去年營收加起來已突破一千億台幣。
學管理出身的曹興誠，經營企業除了注重有形的東西，更重視無形的一面。他指出，要看一個公司的體質，從財務報表只能看出四成，其他要看公司領導人的願景，以及是否有一個強的團隊，順境逆境都能合作。
「謀事者寡，則敗；謀事者眾，則成，」是曹興誠經營企業的圭臬，他相信集思廣益能創造最大效果。進入聯電後，他就開始組織核心團隊。
聯電的最高決策核心成員包括曹興誠、總經理宣明智和第一事業群總經理劉英達。平時個別分工，曹興誠負責策略和大方向規劃，宣明智精通業務，劉英達則擅長管理工廠，碰到重大決策，三個人碰面討論後就定案。
從電子所一路到聯電，三個人共事已達二十年。歷經半導體業三次景氣循環及無數大小戰役，整個團隊已累積十足的默契和革命情感。「彼此太熟了，一個動作就知道代表什麼意思，」宣明智說。
由於三個人都未出國留學，所以聯電一向被看做較為本土的公司。今年七月中，聯電邀請到台積前總經理布魯克加盟，外界認為布魯克可為聯電打開國際視野。布魯克目前也是聯電決策核心的一員。
競爭策略在主動出擊
曹興誠一向強調「人際關係的基礎是績效」，先把績效弄好，人際關係自然就好。
一位傳統產業大老，形容曹興誠太重績效，不重人際關係的個性，應該由「驕兵必敗」的古諺中多自我反省。
曹興誠分析人分主動出擊（proactive）和被動反應（reactive）兩種。他自認是極端的主動出擊型。即使遭受攻擊，也要積極反抗，絕不坐以待斃，從聯電積極申請專利上就可看出。
在遭逢幾次專利訴訟後，曹興誠非常鼓勵內部同仁申請專利。「當別人一直拿長矛來刺你的時候，好夕你手上也有個匕首可以反抗，」他說。去年在美國國內的專利數目排行上，聯電高居五十四名，是台灣排名最高的單位。
主動出擊的精神，更反映在企業競爭上。表現在外，曹興誠對競爭對手強悍，殺價、挖角和控告同業，引起同業批評。
國外大廠SGS-Thompson有一次到台灣告聯電、華邦和華隆微侵犯專利，這三家公司原本約定一起打官司。後來華邦自行和對方和解，使聯電和華隆微錯愕。案子結束後，聯電就到公交會告華邦背信。
去年開始，聯電各從競爭對手台積挖走資深副總許金榮，從華邦挖走資深副總溫清章，最近又把新加坡Chartered半導體的資深副總紀克非挖到聯電集團。
「人員的流動，就像NBA（美國職業籃球）球員的流動，球員和球隊各取所需，」聯電總經理宣明智認為人才互流是正常的事。
首開風氣給員工紅利
園區一家半導體公司主管指出，聯電不要一副財大氣粗的樣子，到處挖角，用錢砸死人，造成許多公司內部的幹部都待價而沽，破壞工作倫理。
一名創投業人士持平指出，曹興誠功高於過，他畢竟是台灣半導體產業的帶動者，但應該自己多培養主管，不要老向同行挖角。
對於這些批評，曹興誠並不在意。「讓員工、董監事和股東高興就好，同業、媒體怎麼看並不重要。」
一位金融界的主管比較，曹興誠的做法不像日本人，日本人會找競爭對手坐下來，一起修理消費者，曹興誠是很典型的台灣作風，自己能存活就好。
對內，曹興誠很捨得給。讓員工入股分紅的制度，在國內就是由聯電帶頭推動。「別人說他像幫派大哥，因為他夠意思、對兄弟好、捨得給，」和曹興誠共事二十年的聯電總經理宣明智解釋。曹興誠不僅大方地給員工股票，還創造機會、給好的職位和頭銜。
他自認管理很簡單，就是邏輯加常識。從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業，並且吸引更多人才進來，所以聯電開風氣之先發股票紅利給員工，造就園區內許多三十歲的千萬富翁。目前聯電管理階層（副理級以上幹部）共持有公司一二％的股份，比任一法人股東都大。
從常識判斷，曹興誠掌握人性對成就感的渴望，鼓勵員工為聯電集團創業。「出土開疆闢土，是我們最高的榮譽，」曹興誠藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞台。
聯電的關係企業網綿密，透過聯電與各子公司間的互相投資持股，魚幫水、水幫魚，讓彼此的地位都更穩固。一位銀行家觀察，聯電集團內其中一家賺錢時，其他公司透過持股也可獲利，股票跟著上漲，這種槓桿效應來回運作，很像遠紡模式。
此外，曹興誠透過和東元、聲寶和交銀等策略夥伴交互投資，也更加穩固自己的領導地位。
一家外商投資銀行台灣負責人比較，聯電轉投資的公司眾多，像一顆榕樹，盤根錯節；而台積專攻晶圓代工，像一棵直挺挺的大王椰子。
財務操作靈活善布局
聯電的財務操作靈活，像發行海外公司債等，動作很快。政大科管所教授吳思華觀察，曹興誠都利用聯電賺錢的時候，去向銀行借錢，手中隨時累積一筆營運資金，以備擴廠或做其他投資。最近聯電花一百二十八億購買交銀股票時，曹興誠就號稱手上有五百億資金可運用。
曹興誠做事很仔細，向銀行借錢都會仔細看條文，把危險時抽銀根的條文拿掉。群益證券董事長陳田文回憶，兩年前群益幫聯電發行海外可轉換公司債時，曹興誠把整個合約看得很仔細，經常半夜一通電話打來，問他第幾頁第幾行的英文字是什麼意思。
曹興誠和整個聯電經營團隊共事多年，默契和經驗十足，使得聯電應變快，打不過馬上掉頭。譬如聯電過去做微處理器時，幾次遭英代爾控告侵犯專利，後來就收起來不做，等待下一個機會。
善於布局、努力將聯電轉型的曹興誠，在一九九五年看到好機會。
當時半導體景氣已熱了好幾年，特別是代工市場大好，專攻晶圓代工的台積產能滿載，許多客戶都要不到產能。台積採向客戶預收訂金的方式，引起一些客戶不滿，「給了聯電一個切入晶圓專業製造廠的絕佳機會，」幾位半導體業人士分析。
從一九九五年六月開始，曹興誠把美國前十名的IC設計公司，從第一名排下來，一一寫信拜訪，談合資蓋晶圓代工公司，幫對方生產產品。到九月時已和七家公司談妥成立三家晶圓代工公司，其中聯電出資二五％，但另外佔一五％的技術股，而每一家公司的七位董事中，由聯電指派五位。
合資案完成，聯電轉型成幫客戶代工的方向確定，剩下的工作是處理掉原本的自有產品。一九九五年九月中，曹興誠回國開始殺清庫存的自有產品SRAM，使得原本熱絡的市場驟然降溫，讓同業華邦和韓國三星措手不及。進入代工市場後，聯電馬上又將代工價格殺低一半，力爭市場。
曹興誠善於思考謀略，邏輯推理強，與他喜歡下圍棋、研究歷史，以及特有的讀書習慣有關。鑽研三國歷史極深的曹興誠，常自比是曹操的後代，並常以孔明和官渡之戰等三國中的人物或故事來舉例。
一路讀名校的曹興誠卻自認不是好學生。他指出，他不喜歡照學校排的課表上課，對於有興趣的科目，如微積分，他會集中時間讀到通透為止。
後來他在研究智慧財產權及競爭策略上，就用這種精神徹底研究，成為專家。國內對於智慧財產權的刑責部份，就是在曹興誠極力主張下拿掉。
在半導體界被認為人緣不怎麼好的曹興誠，私下卻非常講義氣。在好友田長霖的新書發表會上，他概然允諾買一千本書。清大校長沈君山向聯電募款，他因不是清大校友，所以言明比賽圍棋，以三段的實力向六段的沈君山挑戰，輸了後，曹興誠慷慨捐款兩千多萬。
李遠哲成立基金會，要補足那些從國外回來學者的薪水差額，曹興誠以聯電名義大方地捐了一億。另外，聯電還在交大和史丹佛設聯電講座，以四年一百萬美元，資助知名學者做研究。此外，聯電幹部對回饋社會也很熱心，長期參與新竹地區國中後段班學生的教學援助工作。
高段棋手只下活棋
曹興誠的人脈相當深厚。除了學術界的朋友，在企業界和東元的黃茂雄以及聲寶的陳盛沺都是好朋友。去年曹興誠成為國策顧問後，幫他自己打開政界關係，而進入交銀後，又可藉此打入金融圈，實力更強。「曹興誠是一個棋手，只下活棋，不會下死棋，」胡定華觀察。
有人認為，曹興誠的挑戰，是繼續提升自我格局。幾位半導體業同行指出，半導體市場那麼大，期望聯電不要老把戰場放在國內殺自己人。但聯電的人則認為有競爭才會有進步，才能提升台灣在全球半導體業的整體競爭力。
另外，目前晶圓代工業競爭的不是市場，而是人才。在密集向同業挖角之外，聯電能否快速培養更多人才跟上，是另一項挑戰。
愛下圍棋的曹興誠充分了解，下圍棋重視布眼、設空格，比誰的氣長。為了打更長久的仗，剛過五十的曹興誠已開始練身體，游泳健身。為此他剪短頭髮，也不再染黑滿頭的少年白髮，反而露出另一種深沈成熟的魅力。而談到自己與聯電的未來，曹興誠仍不改樂觀。
「我們從被人歧視，到現在走出一條路來，」曹興誠很有自信地說：「我們和台積的競爭，兩三年內會分出勝負。」
4000億
5000億
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